Praktijkvoorbeeld werkgeversrol RvC: 'Toezichthouden op de randvoorwaarden en omstandigheden in het dagelijks werk van alle werknemers'
De werkgeversrol van de RvC verdient aandacht. In de praktijk lopen bestuur en toezicht tegen dilemma’s aan. Een VTW-werkgroep heeft zich over praktijkvoorbeelden gebogen om meer inzicht te krijgen in die dilemma’s en de geleerde lessen op een rij te zetten. We publiceren casussen die aansluiten op de aandachtsgebieden uit de handreiking De smalle en brede werkgeversrol van de commissaris of te maken hebben met 'kracht & tegenkracht', dit keer: 'Toezichthouden op de randvoorwaarden en omstandigheden in het dagelijks werk van alle werknemers'. De RvC heeft zorgen naar aanleiding van één enkel signaal en bevraagt de bestuurder hierop.
De RvC heeft toegang tot het intranet van de corporatie. Op een dag verschijnt hierop een bericht van een manager over taart eten wegens het afscheid van een medewerker ‘die op eigen verzoek ontslag heeft genomen omdat hij zich niet meer thuis voelt binnen de organisatie’. De RvC-voorzitter en een ander RvC-lid kunnen dit bericht niet goed rijmen met de enthousiaste posts die de vertrekkende medewerker met enige regelmaat en ook nog zeer recent op het intranet heeft geplaatst. In de organisatie is in het verleden – weliswaar onder de verantwoordelijkheid van een andere bestuurder – sprake geweest van grensoverschrijdend gedrag.
De RvC-voorzitter besluit een mail te sturen naar de bestuurder met het verzoek hier even over te bellen. In het telefoongesprek toont de bestuurder zich ontstemd. Zij geeft aan dat de RvC-voorzitter in haar bevoegdheid als werkgever treedt en strategische vragen kan stellen over het personeelsbestand in de eerstvolgende RvC-vergadering.
De RvC-voorzitter stelt hierop dat de bestuurder uiteraard niet over individuele medewerkers hoeft te praten, maar dat het de commissarissen vrij staat om op basis van signalen vragen te stellen over de stand van de organisatie. Dit gezien de taak van de RvC om toezicht te houden op de randvoorwaarden en omstandigheden in het dagelijks werk van alle werknemers. Hierbij wijst de RvC-voorzitter ook wat in het verleden in de organisatie is gebeurd en op de zgn. haalplicht van de RvC. Het gesprek loopt hoog op.
Mag en moet je als RvC doorvragen over signalen die je bereiken om erachter te komen wat er speelt in een organisatie? Ook in dit specifieke geval waarbij sprake is van één enkel signaal?
Een van de werkgroepleden stelt “één enkel signaal is geen signaal”; hierop zou je de bestuurder niet moeten bevragen. Een ander is van mening dat je als RvC normaal gesproken een zekere afstand moet houden maar dat je ook af en toe moet kunnen ‘inboren’. Dit kan best een keer naar aanleiding van een enkel signaal. Maar bij meerdere signalen ben je als RvC sowieso gelegitimeerd om daarover door te vragen en lukt het waarschijnlijk beter om de thermometer in de organisatie krijgen.
Er is een verschil tussen je als RvC bemoeien met een individuele casus, of als RvC een algemene vraag stellen naar aanleiding van een individuele casus voor een toelichting van de bestuurder op hoofdlijnen. Hoe de RvC de vraag formuleert en verbreedt is belangrijk om een goed gesprek op gang te brengen.
Een manier om de vraagstelling te verbreden is via de bespreking van het PO instrumentarium (o.a. medewerkerstevredenheidsonderzoek, strategische personeelsplanning, overzicht vertrekkende en komende functies) of de Aedes-benchmark (doorvragen op de benchmark ziekteverzuim) met de bestuurder en de HRM-manager, in de RvC of de Remuneratiecommissie.
Iedereen is het er mee eens dat het er om gaat hoe je als RvC op een niet geforceerde manier het goede brede gesprek met de bestuurder op gang kan brengen en kan voeren. Geconcludeerd wordt dat de Remuneratiecommissie, zeker als die zich ook bezighoudt met organisatieontwikkeling, een goed voertuig is om in een wat meer informele – niet formeel besluitvormende – sfeer met de bestuurder te praten over de gang van zaken in de organisatie. Bij één signaal maar zeker ook bij meerdere signalen.
Het is belangrijk om als RvC regelmatig informeel met medewerkers te (blijven) spreken en ervoor te zorgen bij voldoende gelegenheden vertegenwoordigd te zijn. Wees je als RvC ervan bewust dat de raad per definitie op enige afstand staat en dat medewerkers zich niet altijd op hun gemak voelen om hun gedachten of zorgen te delen.
Van een bestuurder mag verwacht worden dat deze beseft dat de organisatie een geschiedenis heeft en bereid is te reageren op vragen en eventuele zorgen van de RvC, en hierover in dialoog te gaan. Het is prettig als de bestuurder over de lenigheid (of de wijsheid) beschikt om signalen die de RvC oppikt in een proces te plaatsen zodat het ergens in de RvC(-commissie) aan de orde kan komen.
Gewezen wordt op de bijdrage van Marilieke Engbers (auteur rapport Kracht en Tegenkracht en boek Onder commissarissen) op een bijeenkomst van het Toezicht Netwerk over weerstand in de boardroom. Zij besprak daar o.a. de evolutie van de rol van toezichthouders; de overgang van ‘een agency’ benadering vanuit ratio en wantrouwen, naar een meer relationele ‘stewardship’ benadering gebaseerd op vertrouwen en samenwerking. Dit brengt volgens Engbers de uitdaging met zich mee om effectief om te gaan met conflict en verschil van mening.
De RvC moet in het goede gesprek met de bestuurder zijn positie bewaken. De RvC kan sparren, brainstormen, verduidelijkende vragen stellen en doorvragen, maar niet meedoen met de bestuurder en dus geen directieve adviezen geven. Pas als RvC op dat te diepgaand informeren en klankborden er niet toe leidt dat de raad medeverantwoordelijk wordt gemaakt en in een later stadium zijn onafhankelijke rol lastig kan waarmaken.
Dit is een verslag van de bespreking van de casus in de VTW-werkgroep werkgeversrol RvC: https://www.vtw.nl/werkgroep-werkgeversrol
Handreiking De smalle en de brede werkgeversrol van de commissaris
Eerdere praktijkvoorbeelden