‘Ga op tijd in gesprek met bestuurder in tweede termijn’ - praktijkvoorbeeld werkgeversrol RvCPraktijkvoorbeeld werkgeversrol RvC: ‘Zorgen voor de RvC zelf én kracht en tegenkracht’ De werkgeversrol van de RvC verdient aandacht. In de praktijk lopen bestuur en toezicht tegen dilemma’s aan. Een VTW-werkgroep heeft zich over praktijkvoorbeelden gebogen om meer inzicht te krijgen in die dilemma’s en de geleerde lessen op een rij te zetten. Net als vorig jaar publiceren we casussen die aansluiten op één van de vijf aandachtsgebieden uit de handreiking De smalle en brede werkgeversrol van de commissaris, dit keer: ‘Zorgen voor de individuele RvC zelf én kracht en tegenkracht.’ Een bestuurder die goed functioneert, zit halverwege zijn tweede benoemingstermijn. De RvC èn de bestuurder willen op tijd in gesprek over hoe verder na de tweede termijn. Hoe voer je als RvC hierover het goede gesprek met de bestuurder? Inhoudelijke context Vragen en dilemma’s Discussie De RvC moet weten wat de ambities van de bestuurder zijn, bij de eigen organisatie of daarbuiten. Dat is in het belang van de organisatie. De RvC zou dit onderwerp jaarlijks moeten bespreken, ook als nog geen sprake is van een herbenoeming voor een volgende termijn. Als die termijn wel nadert, kunnen de RvC en bestuurder doorpraten over wat zij eerder samen hebben besproken. De werkgroep vindt het gesprek met een bestuurder in zijn/haar eerste termijn anders dan het gesprek met dezelfde bestuurder in zijn/haar tweede termijn. In dat laatste gesprek gaat het ook over de vraag hoe de RvC en bestuurder over een derde termijn denken, los van de beoordeling van de prestaties en persoon van de bestuurder door de RvC. Het gaat dan om een perspectiefgesprek (niet om een prestatiegesprek). Volgens sommigen geldt voor een tweede termijn: ja, tenzij de bestuurder niet goed functioneert. En voor een derde termijn: nee, tenzij er heel goede redenen zijn om het wél te willen. De vraag is vooral waarom de bestuurder na zijn tweede termijn aan zou moeten blijven. Als de bestuurder ook bij die vraag stil wil staan, kan je daar samen een goed gesprek over voeren en anticiperen op wat komen gaat (bijvoorbeeld een profiel opstellen voor een nieuwe bestuurder). Uitkomst kan ook zijn dat de bestuurder een derde termijn niet helemaal volmaakt. Alle leden van de werkgroep vinden het verfrissend als een bestuurder na zijn/haar tweede termijn vertrekt, hoe goed deze ook functioneert. Een nieuwe bestuurder zorgt voor een frisse blik. Bovendien biedt dit een kans om talent in de organisatie/sector te laten doorstromen. Sommigen hebben bij een bestuurder in zijn/haar derde termijn ervaren dat sleur optreedt, hij/zij neemt minder initiatief en in de relaties met stakeholders treden ingesleten patronen op. Anderen herkennen dit minder of niet. Is er wel sprake van sleur, dan moeten de RvC en bestuurder daarover samen in gesprek. De werkgroep vraagt zich af hoeveel bestuurders die na de inwerkingtreding van de Woningwet 2015 zijn benoemd langer dan acht jaar bestuurder bij dezelfde corporatie zullen zijn. Sinds dat jaar worden bestuurders steeds voor maximaal vier jaar benoemd. De wet stelt geen maximum aan het aantal benoemingen. In de sector werken nog enkele bestuurders die voor onbepaalde tijd zijn benoemd. Volgens het ‘rapport Kracht en Tegenkracht’ is de zittingsduur van een bestuurder niet het grootste risico, maar de mate waarin hij/zij tegenspraak krijgt, ook van de RvC. Dat betekent dat de RvC kritisch naar de eigen rol moet kijken: biedt de RvC voldoende tegenkracht? Conclusie ‘Zorgen voor de individuele bestuurder / kracht en tegenkracht’ én lessons learned
Meer informatie Handreiking De smalle en de brede werkgeversrol van de commissaris Eerdere praktijkvoorbeelden
|