Praktijkvoorbeeld werkgeversrol RvC: Zorgen voor de individuele bestuurder en zorgen voor het team van bestuurders/bestuurder met een directieteam
De werkgeversrol van de RvC verdient aandacht. In de praktijk lopen bestuur en toezicht tegen dilemma’s aan. Een VTW-werkgroep heeft zich over praktijkvoorbeelden gebogen om meer inzicht te krijgen in die dilemma’s en de geleerde lessen op een rij te zetten. We publiceren casussen die aansluiten op de aandachtsgebieden uit de handreiking De smalle en brede werkgeversrol van de commissaris of te maken hebben met 'kracht & tegenkracht', dit keer: ‘Zorgen voor de individuele bestuurder en zorgen voor het team van bestuurders/bestuurder met een directieteam'. Een van de bestuurders van een organisatie zit ziek thuis. Volgens de bestuursvoorzitter functioneert zij niet.
De RvC stelt een extra bestuurder aan. Deze komt van buiten de organisatie en heeft nog geen bestuurservaring. Haar coachende leiderschapsstijl vormt een contrast met de sturende leiderschapsstijl van de zittende bestuurder.
De zittende bestuurder, inmiddels bestuursvoorzitter, steunt de keuze van de RvC. Beiden zien het gebrek aan bestuurservaring als een mogelijk risico, maar een beperkte. De bestuursvoorzitter zal de nieuwe bestuurder inwerken en coachen.
In de RvB is een portefeuilleverdeling afgesproken, die wordt na een jaar op initiatief van de bestuurder aangepast. Hiermee verschuiven een aantal van haar taken in de richting van de bestuursvoorzitter.
In het laatste beoordelingsgesprek met de Remuneratiecommissie geeft de bestuurder aan dat zij zich op de rand van een burn-out bevindt door de te zware belasting van werk en privé. Hierbij speelt mee, zo stelt zij, dat de samenwerking met de bestuursvoorzitter verre van optimaal is. Zij ervaart weinig steun en vertrouwen.
De RvC is verrast, vooral ook over het punt van de samenwerking in de RvB. Eerder hebben beide bestuurder steeds benadrukt dat de samenwerking tussen hen heel goed zou zijn.
De bestuursvoorzitter laat de RvC-voorzitter in een gesprek weten het de afgelopen jaren steeds moeilijker te vinden de bestuurder – die zich inmiddels ziek heeft gemeld – als volwaardig lid van de RvB te zien. Hierbij gebruikt hij woorden als “gebrek aan zelfvertrouwen en daadkracht” en “ik moet instaan voor de kwaliteit van het bestuur”. Ook deelt hij mee te zijn gestopt met de coaching.
Desgevraagd beaamt de bestuurssecretaris het gebrek aan zelfvertrouwen en daadkracht. In situaties waarin de bestuurder aarzelt om beslissingen te nemen en leiderschap te tonen, ziet zij dat de bestuursvoorzitter vaak de leiding (over)neemt.
De RvC(-voorzitter) vindt het lastig een oordeel te geven over het functioneren van de bestuurder. De 360-graden evaluatie leverde vorig jaar geen verrassende uitkomsten op. Het functioneren in RvC-vergaderingen vertoont vanaf haar benoeming een stijgende lijn.
Het ontbreekt de RvC aan voldoende inzicht; in hoe de bestuurder functioneert tijdens andere overlegmomenten en in de samenwerking binnen de RvB. De leden van de RvC staan toch op afstand. Hoe kan de RvC tot een goed oordeel komen?
Een lid van de werkgroep stelt dat de RvC de aanpassing van de portefeuilleverdeling als een signaal had kunnen zien en hierover serieus met de bestuurder(s) had moeten doorpraten. Een ander voegt toe dat de RvC het functioneren van de bestuurder, gezien het gebrek aan bestuurservaring, beter had moeten monitoren.
Iemand merkt op dat leren van het vak van bestuurder tijd kost. En wijst erop dat als een van de bestuurders een coachende bestuursstijl hanteert en de andere een meer sturende bestuursstijl, het risico bestaat dat deze laatste te snel de leiding (over)neemt van de eerste. Er kan dan een vicieuze cirkel ontstaan – de eerstgenoemde bestuurder wordt steeds in de eigen valkuil geduwd – die het zelfvertrouwen kan aantasten.
Iedereen vindt het belangrijk dat de RvC snel duidelijk krijgt of er in de organisatie dingen misgaan vanwege het (dis)functioneren van de bestuurder of dat er (ook/alleen) sprake is van onenigheid in de top. Een gesprek van de Remuneratiecommissie met de RvB over de samenwerking in de raad is noodzakelijk. Hierbij zal ook moeten worden doorgesproken over (het stoppen van) de coaching.
Verder wordt benadrukt dat het de RvC-voorzitter is die de regie behoort te nemen om in gesprek te blijven met de ziekgemelde bestuurder. Er moet ook duidelijkheid komen over hoe de bestuurder haar toekomst ziet. Dit geldt ook voor de bestuursvoorzitter.
Daarnaast dient de RvC breder in de organisatie te kijken door informatiebronnen uit verschillende gremia te raadplegen. O.a. een gesprek met de OR over hoe deze de organisatie en de samenwerking met de bestuurders ervaart. Sommigen vinden dat de RvC ook gerust de werkvloer op kan om de sfeer te proeven en signalen op te halen over mogelijke frictie in de organisatie. Iemand waarschuwt dat de RvC-leden met dit laatste moeten oppassen hun objectiviteit – in de ogen van de medewerkers – niet te verliezen, vooral als ze dat voorheen nooit hebben gedaan.
De werkgroep concludeert dat de RvC moet oppassen niet te snel partij te kiezen door mee te gaan met de opvatting van de bestuursvoorzitter en de bestuurssecretaris. Het functioneren van de bestuurder en de samenwerking in de RvB zijn twee verschillende zaken die de RvC los van elkaar moet onderzoeken. Hierbij is zorgvuldig en evenwichtig handelen vereist. De RvC moet de situatie vanuit meerdere perspectieven begrijpen alvorens een conclusie te trekken.
De conclusie zou ook kunnen zijn dat afscheid wordt genomen van beide bestuurders, of dat wordt doorgegaan met beide. In het laatste geval zal de RvC zich moeten richten op het aanmoedigen van beide bestuurders om constructief samen te werken en op zoek te gaan naar oplossingen voor de bestuurscrisis.
Dit is een verslag van de bespreking van de casus in de VTW-werkgroep werkgeversrol RvC: https://www.vtw.nl/werkgroep-werkgeversrol
Handreiking De smalle en de brede werkgeversrol van de commissaris
Eerdere praktijkvoorbeelden