De werkgeversrol van de RvC verdient aandacht. In de praktijk lopen bestuur en toezicht tegen dilemma’s aan. Een VTW-werkgroep heeft zich over praktijkvoorbeelden gebogen om meer inzicht te krijgen in die dilemma’s en de geleerde lessen op een rij te zetten. Elke twee weken publiceren we een casus die aansluit op één van de vijf aandachtsgebieden zoals benoemd in de handreiking De smalle en brede werkgeversrol van de commissaris, dit keer: ‘Toezicht op ontwikkelen talent in organisatie.’ Na het vertrek van de bestuurder blijkt dat er onvoldoende is gedaan om het talent in de organisatie te ontwikkelen en te behouden. Wat had de RvC kunnen doen om dit te voorkomen, zonder hierbij op de stoel van de bestuurder te gaan zitten?
Inhoudelijke context
Een corporatie met 60 fte is financieel gezond en stabiel. De resultaten van de tevredenheidsonderzoeken onder medewerkers en huurders laten over de afgelopen jaren prima resultaten zien. Er werken veel mensen al lang en in dezelfde functie. Een paar beloftevolle werknemers zijn weer snel vertrokken. Uit de exitgesprekken van de RvC met de vertrokken talenten kwam naar voren dat zij zich onvoldoende uitgedaagd voelden, omdat binnen de organisatie alles op rolletjes liep.
De RvC schetst de voormalige bestuurder die vrijwillig vertrok als een aimabel mens met veel kennis en ervaring, wiens autoriteit – mede door natuurlijk overwicht – in de organisatie altijd volledig werd geaccepteerd. De verhouding van de RvC met de bestuurder, in deze functie binnengekomen en 19 jaar in functie gebleven, was altijd goed. Kort voordat de bestuurder vertrok heeft P&O – feitelijk aangestuurd door de bestuurder, mede door privéomstandigheden van de manager – een opleidingsplan voor de organisatie opgesteld. Het plan is nog te vrijblijvend en behoeft verdere uitwerking.
Pas enige tijd na het vertrek van de bestuurder wordt het de RvC duidelijk dat de organisatie te veel heeft geleund op de kennis en kunde van de bestuurder alleen. En onvoldoende heeft gedaan om het in de organisatie aanwezige talent te ontwikkelen en te behouden. In het MT – waarvan een deel binnenkort uitstroomt wegens pensionering – en in andere sleutelfuncties zijn de benodigde competenties niet up-to-date.
Vragen en dilemma’s
Wat had de RvC kunnen doen om te voorkomen dat er onvoldoende is gedaan om het in de organisatie aanwezige talent te ontwikkelen en te behouden, zonder hierbij op de stoel van de bestuurder te gaan zitten?
Discussie
Gaat het ontwikkelen en behouden van talent de RvC aan? Iedereen is van mening dat dit zo is, omdat het de innovatie en vernieuwing van de organisatie raakt. En daarmee de wendbaarheid van de organisatie, die alleen mogelijk is als medewerkers (vooral ook die op sleutelposities) hiervoor voldoende zijn toegerust, betrokken zijn en werkplezier hebben. De RvC moet hier zicht op hebben. Iemand wijst op de jaarlijkse personeelsschouw bij de Rijksoverheid, wellicht ook een idee voor de corporaties.
Vervolgens gaat de discussie over de vraag welke signalen en informatie de RvC nog meer heeft gemist en wat de RvC heeft laten liggen. Iemand stelt dat de RvC had moeten toetsen in welke mate het bevorderen van ‘duurzame inzetbaarheid van medewerkers’ een integraal onderdeel is van de bedrijfsstrategie. En vervolgens ook had moeten monitoren of het beleid – dat verder gaan dan investeren in opleidingen – leidt tot het gewenste resultaat.
Anderen vinden dat de RvC eerder had moeten (door)vragen waarom het begrote opleidingsbudget niet is besteed. De RvC had ook zicht moeten hebben op het ongewenste vertrek van (talentvolle) werknemers en voldoende door had moeten vragen over de uitkomsten van de exitgesprekken.
Weer een ander stelt dat bij een bestuurder die al 19 jaar in functie is, de RvC zich bewust moet zijn van de risico’s hiervan. De RvC had zich eerder moeten afvragen of de (leiderschapsstijl van de) bestuurder de ontwikkeling van een initiatiefrijk team bevorderde of in de weg stond. En had moeten anticiperen op een mogelijk vertrek van de bestuurder en op de uitstroom binnen het MT als gevolg van pensionering.
De werkgroep denkt er verschillend over of contact met de werkvloer het probleem eerder boven water had kunnen halen, maar erkent wel het belang ervan. De algemene gedachte is: zoek natuurlijke contactmomenten zoals een wijkbezoek. Sommigen ervaren een jaarlijks gesprek met (al dan niet vaste) groepjes medewerkers (al dan niet aan de hand van stellingen en casussen) als positief.
Conclusie ‘Toezicht op ontwikkelen talent in de organisatie’ en lessons learned
De lessen die werkgroep trekt:
Meer informatie
Dit is een verslag van de bespreking van de casus in de VTW-werkgroep werkgeversrol RvC: https://www.vtw.nl/werkgroep-werkgeversrol
Handreiking De smalle en de brede werkgeversrol van de commissaris
Eerdere praktijkvoorbeelden
Nr. 1: ‘RvC die compliant is, is geen garantie voor goed bestuur’
Nr. 2: ‘Wat als een interim de vaste bestuurder wil worden?’