‘Bouw aan wederzijds vertrouwen met medewerkers’ - praktijkvoorbeeld werkgeversrol RvC

Praktijkvoorbeeld werkgeversrol RvC: ‘Toezicht op randvoorwaarden en omstandigheden werknemers’

De werkgeversrol van de RvC verdient aandacht. In de praktijk lopen bestuur en toezicht tegen dilemma’s aan. Een VTW-werkgroep heeft zich over praktijkvoorbeelden gebogen om meer inzicht te krijgen in die dilemma’s en de geleerde lessen op een rij te zetten. Net als in 2022 publiceren we casussen die aansluiten op één van de vijf aandachtsgebieden uit de handreiking De smalle en brede werkgeversrol van de commissaris, dit keer: ‘Toezicht op randvoorwaarden en omstandigheden in het dagelijks werk van alle werknemers.’ Pas na diens vertrek ontvangt de RvC signalen van medewerkers over (sociaal) grensoverschrijdend gedrag van de (ex)bestuurder. De RvC is verrast dat deze signalen nooit eerder zijn geuit. Hoe dit te voorkomen?

Inhoudelijke context
Een bestuurder van een woningcorporatie gaat met pensioen. De relatie tussen de RvC en de bestuurder is goed. De bestuurder heeft de zaken (o.a. financiële positie corporatie, visitatiescores en huurderstevredenheid) ruim voldoende op orde. Na een moeilijke periode is de relatie tussen de bestuurder en de huurdersorganisatie goed. Tussen de bestuurder en andere stakeholders zijn wel regelmatig (inhoudelijke) spanningen. De organisatie levert goed werk, de werksfeer is positief.

Pas na het vertrek ontvangt de RvC signalen uit de werkorganisatie over de leiderschapsstijl van de bestuurder. Hij zou onvoldoende open en transparant zijn. Een aantal medewerkers voelde zich door de bestuurder onheus bejegend en daardoor (sociaal) onveilig. Meerdere medewerkers konden niet zichzelf zijn, geven zij aan. Buiten de organisatie stelde de bestuurder zich weinig daadkrachtig op.

De RvC is verrast dat deze signalen nooit eerder zijn geuit. De RvC is regelmatig op kantoor aanwezig en voert periodiek formele en informele gesprekken met medewerkers. De RvC heeft nooit rode vlaggen geconstateerd ten aanzien van (sociaal) onveilig gedrag door de bestuurder. Ook van de belanghouders heeft de RvC geen signalen ontvangen.

De corporatie had onder de vorige bestuurder geen vertrouwenspersoon waar medewerkers vermoedelijke misstanden binnen de organisatie konden melden.

Vragen en dilemma’s
Wat heeft de RvC gemist in de periode dat de bestuurder nog bij de corporatie in dienst was? Hoe krijgt de RvC de onderstroom in de organisatie naar boven?

Discussie
Een aantal leden van de werkgroep heeft zelf ervaren dat medewerkers pas ná het vertrek van een bestuurder dit soort signalen melden. Het is voor de RvC lastig om deze achteraf bij de bestuurder te toetsen en de ernst van de (inmiddels beëindigde) situatie in te schatten. De vraag is vooral: heb je als RvC echt iets gemist en zo ja, in welke mate?

Andere leden geven aan dat hieraan nog een vraag voorafgaat: had de RvC een onderbuikgevoel? Is de RvC verrast dat de bestuurder (sociaal) grensoverschrijdend gedrag vertoonde?

De commissaris die de casus inbracht, stelt dat de RvC wel onderbuikgevoelens had, maar dat daarmee niets is gedaan. De vraag waarom niet is voer voor de komende RvC-zelfevaluatie. De RvC haalt wel al de banden met externe belanghouders aan. Op aandrang van de RvC heeft de corporatie een vertrouwenspersoon aangesteld. In de Tweede Kamer ligt een wetsvoorstel voor dat elke organisatie verplicht om een onafhankelijke vertrouwenspersoon te hebben.

Als medewerker moet je sterk in je schoenen staan om grensoverschrijdend gedrag door een bestuurder te melden. Dit geldt nog meer de corporatie hiervoor geen procedure heeft ingesteld en/of geen vertrouwenspersoon heeft aangewezen. Maar ook dát is geen garantie dat een medewerker bij grensoverschrijdend gedrag daadwerkelijk een melding doet.

Iedereen vindt dat de RvC proactief in gesprek moet met medewerkers om wederzijds vertrouwen op te bouwen. Vraag na wat onder de medewerkers leeft, en vraag door naar zaken die ze wellicht niet direct vertellen (de onderstroom). Dat kan bijvoorbeeld tijdens een overleg met de ‘benen op tafel’ met het MT of tijdens een ronde op de werkvloer (meelopen met afdelingen). De RvC kan medewerkers uit de organisatie uitnodigen in RvC-vergaderingen, of open en eerlijke gesprekken voeren met de bestuurssecretaris. Bij voorkeur gaat het om een combinatie van deze acties. Vertrouwen opbouwen kost tijd, maar is het waard: de RvC moet voeling houden met (wat er leeft bij medewerkers in) de organisatie.

Al voert de RvC regelmatig informele gesprekken met medewerkers, de raad staat per definitie op enige afstand. Signalen van grensoverschrijdend gedrag komen lang niet altijd bovendrijven, zo wordt gesteld.

Als het gedrag van een bestuurder in een RvC-vergadering niet goed voelt, is het volgens iedereen de verantwoordelijkheid van alle commissarissen, maar in eerste instantie van de voorzitter, om hierop door te vragen. De RvC moet onderbuikgevoelens nooit wegredeneren, maar deze altijd benoemen en bij elkaar toetsen. De RvC moet hier onderling goed over doorpraten en hierover ook in gesprek gaan met de bestuurder.

Na een RvC-vergadering met veel gevoelens van ongemak of onbehagen, kan de voorzitter bijvoorbeeld andere RvC-leden of de bestuurssecretaris bellen om te toetsen wat er speelt. Soms is een kort gesprek met de bestuurder al voldoende. De RvC-voorzitter moet deze gevoelens van ongemak niet uitgebreid buiten de RvC om bespreken en het verloop van het gesprek delen met de andere RvC-leden.

Conclusie ‘Toezicht op randvoorwaarden en omstandigheden in het dagelijks werk van alle werknemers’ en lessons learned

Zie er als RvC op toe dat medewerkers vermeende misstanden in de organisatie kunnen melden bij een vertrouwenspersoon. Maar wees er als RvC van bewust dat dit geen garantie is dat grensoverschrijdend gedrag daadwerkelijk wordt gemeld. In de Tweede Kamer ligt een wetsvoorstel voor dat elke organisatie verplicht om een onafhankelijke vertrouwenspersoon te hebben.
Bouw als RvC samen met medewerkers aan wederzijds vertrouwen, door in ‘goede tijden’ in gesprek te zijn. Betrek de bestuurder hierbij. Voer regelmatig een overleg met ‘benen op tafel’ met het MT. Wees (af en toe) aanwezig op de werkvloer. Loop eens mee met een afdeling. Nodig een keer medewerkers uit in RvC-vergaderingen. Voer het open en eerlijke gesprek met de bestuurssecretaris.
Wees je als RvC ervan bewust dat de raad per definitie op enige afstand staat en dat signalen van grensoverschrijdend gedrag lang niet altijd komen bovendrijven.
Het is de verantwoordelijkheid van alle commissarissen, maar in eerste instantie van de voorzitter, om bij de bestuurder door te vragen als zijn/haar gedrag in een RvC-vergadering niet goed voelt.
Redeneer als RvC nooit onderbuikgevoelens weg, maar benoem deze en toets deze bij elkaar. Praat hierover als RvC goed door en vergeet niet de bestuurder bij dat gesprek te betrekken.

Meer informatie
Dit is een verslag van de bespreking van de casus in de VTW-werkgroep werkgeversrol RvC: https://www.vtw.nl/werkgroep-werkgeversrol

Handreiking De smalle en de brede werkgeversrol van de commissaris

Handreiking Het beoordelen van de bestuurder. Met behulp van het model uit het rapport kracht & tegenkracht

Eerdere praktijkvoorbeelden

Terug