Download reflectie
Frédérique Six neemt in haar essay op een goed beargumenteerde manier afscheid van het nutteloze begrip “gezond wantrouwen” en introduceert het veel meer inspirerende “Vertrouwen & Controle”. Daarin focust ze terecht op het belang van gedrag (om vertrouwen te laten groeien c.q. een kans te geven) en een open dialoog in de raad van commissarissen over waarden, risico’s en uiteindelijk regels en normen.
Ik wil in deze reflectie doorpakken op iets waar zij minder aan toe komt en wel de persoon van de commissaris. De door haar beoogde rolinvulling en rolvastheid vergt mijns inziens een aantal specifieke persoonlijke kwaliteiten en eigenschappen. Het vergt reflectie op nieuwe profielen en daarover wil ik enkele balletjes opwerpen.
Zelfkennis en reflectie
Om te voorkomen dat de interne toezichthouder in de impuls van wantrouwen schiet geeft Frédérique Six aan dat het goed is om “Ja tegen de persoon, en Nee tegen het gedrag” als onderzoekende houding aan te nemen. Een onderzoekende houding niet alleen om het gedrag van anderen waar te nemen, maar evenzeer dat van jezelf te (her)kennen. Goed kunnen omgaan met anderen begint dus bij onszelf! Zelfkennis om je bewust te zijn van eigen gedachten, gevoelens, ‘allergieknoppen’ en emoties. Reflectie om nieuwe perspectieven te ontdekken en ons eigen denken nog effectiever als denkgereedschap te kunnen inzetten[i]. Die zelfkennis en reflectie is nodig om ambigue, confronterende en spannende situaties in de boardroom met collega commissarissen of bestuurders open tegemoet te kunnen treden en succesvol te zijn met verschillende persoonlijkheden om ons heen. Zoals Manfred Kets de Vries van INSEAD het uitdrukt[ii]: “Mensen die zichzelf kennen, echt belangstelling hebben voor anderen, en hun eigen gevoelens niet uit de weg gaan, hebben het meeste succes in de omgang met anderen, hoe die emotioneel ook in elkaar zitten, en inclusief de extremen op het emotionele spectrum”.
Gedrag kan ook ontsporen, we kennen allemaal wel voorbeelden van de laatste jaren. Kennis van de potentiele ontsporingen (‘derailers’) bij anderen vergt naast een stevige dosis zelfkennis, ook enig inzicht in de psychologie.
|
Robert Hogan[1] beschrijft 11 persoonlijkheidskenmerken die zowel laag als hoog scorend tot ontsporingen (‘derailers’) kunnen leiden: opvliegend, sceptisch, voorzichtig, gereserveerd, eigengereid, zelfvoldaan, gewaagd, sociaal dominant, fantasierijk, perfectionistisch, plichtsgetrouw. Laag scorend op ‘voorzichtig leidt tot bijvoorbeeld tot overmoed, hoog scorend tot risico mijden. Laag op zelfvoldaan tot zelftwijfel, hoog tot arrogantie. Laag op plichtsgetrouw tot ongehoorzaamheid, hoog tot behaagziek. Hogan legt daarbij zelfs verband tussen ‘derailers’ en gedocumenteerde persoonlijkheidsstoornissen in de DSM (Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorder); voor de hiervoor genoemde drie kenmerken bijvoorbeeld vermijdingsgedrag, narcisme en afhankelijkheid) |
Zelfkennis en reflectie zijn onmisbare kwaliteiten voor de commissaris en die vergen permanent onderhoud, bijvoorbeeld door vakgenoten de persoonlijke “plekken der moeite” te onderzoeken waarin, zoals Andre Wierdsma[iii] het formuleert, “het blokkerende ‘onzegbare’ bespreekbaar wordt”. Intervisie dus, in een veilig sfeer, waarin commissarissen van elkaar leren en hun handelingsrepertoire kunnen vergroten.
Groepsdynamica
Frederique Six vraagt zich terecht af: “Kan ik als individuele commissaris mijn medecommissarissen, en vooral mijn voorzitter, vertrouwen dat zij de verantwoordelijkheid kunnen en willen nemen om hun rollen als toezichthouder goed te vervullen?” Toezicht oefen je immers uit in een groep en een beetje kennis van de basisbeginselen van de sociale psychologie en groepsdynamica is voor iedere commissaris nuttig om potentiële valkuilen in beeld te hebben en de effecten van groepen op individuen te kunnen doorzien en voorkomen. Groepen kunnen namelijk rare dingen doen met mensen.
|
The Ash experiment is een alom bekend voorbeeld (later meerdere malen herhaald) waarin een proefpersoon wordt gevraagd om een antwoord te geven op een vraag (aangeven of een getoonde lijn gelijk is aan één van drie andere getoonde lijnen). De overige leden van de groep zijn geïnstrueerd om consequent een fout antwoord te geven. De proefpersoon houdt het enkele keren vol om het overduidelijk goede antwoord te geven maar na enkele pogingen gaat hij mee in het geven van het verkeerde antwoord: de groepsdruk is te groot en de eigen mening wordt bijgesteld. |
Waarschijnlijk hebben we allemaal weleens meegemaakt dat we onder druk van de sociale context onze eigen mening hebben bijgesteld (“als niemand iets zegt zal het wel goed zijn of zie ik het gewoon verkeerd”). Authenticiteit mag dan (terecht) een van de competenties zijn waarop commissarissen beoordeeld worden, de praktijk kan soms zeer weerbarstig zijn. Het is gemakkelijker gezegd dan gedaan: jezelf te laten horen ook als dat tegendraads wordt opgevat; voor jou belangrijke informatie vragen als iedereen al overtuigd lijkt; in te gaan tegen wat de heersende groepscultuur lijkt te zijn. Want met kennis van de groepsdynamica weten we hoe hard de reacties kunnen zijn: je ligt dwars, je committeert je niet aan de groep, je past je niet aan en bent een outsider. Je moet leren stevig in je schoenen staan als commissaris, en het delen van groepsdynamische ervaringen in de eigen raad en met anderen is een goede steun daarbij.
Nieuwe kwaliteiten, nieuwe profielen?
Terecht noemt Frédérique Six het belang van herstel van de relatie met de samenleving, maar dat herwinnen zal mijns inziens niet alleen komen van een professioneel toezicht dat werkt op basis van vertrouwen en controle. Goed toezicht is wat de samenleving simpelweg mag verwachten, punt uit. Waar het echt om draait is dat de corporatie weer in verbinding komt met de samenleving. “De corporaties bestaan niet omdat ze er altijd al waren maar om dat ze sociale vraagstukken zien waarvoor zij zichzelf verantwoordelijk voelen en dáár verantwoordelijkheid voor nemen” was de boodschap die Bas Haring gaf tijdens een conferentie bij een corporatie; ik had het niet mooier kunnen zeggen. Daarin zit ook een uitdaging voor commissarissen besloten, namelijk zorgen voor een goed eigen beeld van de samenleving en de lokale opgaven als kader voor goed en betrokken toezicht. Er ligt nog een flinke uitdaging voor ons om de vraag van Hans Strikwerda op te pakken om in plaats van raad van toezicht eens te denken vanuit de metafoor “Raad van Gemeenschap of Raad van Verbinding”[iv].
Frederique Six legt een verband tussen noodzakelijke competenties in de raad van commissarissen en de maatschappelijk gewenste waarden en normen. Ik ben dat met haar eens, maar volgens mij moeten we ons wel goed gaan beraden op de profielen voor commissarissen. In de praktijk worden de profielschetsen veel te technocratisch ingevuld en dat leidt tot de inmiddels overbekende definiëring van portefeuilles of aandachtsgebieden. Met “zoek en vervang” is vrijwel iedere profielschets te leggen op elke corporatie. De Autoriteit Woningcorporaties werkt hier (ik hoop onbedoeld) aan mee door de wijze waarop geschiktheid wordt geduid in de geschiktheidsmatrix. Voor je het weet wordt die matrix het stramien voor de profielschets.
Natuurlijk is deskundigheid van belang, maar evenzeer de capaciteit om ‘de lokale samenleving in al zijn verschijningen te kunnen lezen’ en de passie voor de vraagstukken van leven en samenleven. Het is ook van belang om geaard te zijn en in contact te staan met de samenleving, om inlevingsvermogen te hebben t.o.v. de doelgroep en hun problematiek. En belangrijk is diversiteit, niet alleen in leeftijd, maar ook in gender en afkomst. Ik neem tot mijn genoegen een hernieuwde aandacht waar voor de huurders en de vraagstukken waar zij mee te maken hebben in de samenleving. Het is tijd voor een revival van de term ‘volkshuisvesting’. De passie voor toezicht waar het VTW project toe oproept, richt zich wat mij betreft dan ook niet op het vak, maar op de doelgroep!
En in dit kader tenslotte aandacht voor het profiel van de voorzitter van de raad. Willem van Leeuwen beargumenteert terecht dat de voorzitter steeds meer bestand moeten zijn om bij calamiteiten in de spotlight te staan en dat hij of zij - losgetrokken van commissies - leiderschap vooral inzet voor het in hun kracht zetten van de leden van het team en de kwaliteit van het functioneren van commissies[v]. “De rol van de voorzitter als primus inter pares lijkt voorbij en krijgt steeds meer trekken van de chairman van de one-tier board”, aldus Van Leeuwen. Dit vergt reflectie op de profielschets van de voorzitter en op de gewenste kwaliteiten die het mogelijk maken de raad te laten functioneren op de hiervoor beschreven manier.
Creëren van een collectieve leeromgeving
En tenslotte iets over de relatie met de Autoriteit Woningcorporaties. Frédérique Six wijst er terecht op dat het cruciaal is dat de relatie tussen de Autoriteit en de corporaties zich gaat ontwikkelen naar een relatie waarin vertrouwen kan groeien. Maar dat zal nog een hell of a job zijn, omdat de belangen en posities na alle strakke regelgeving zo sterk tegenover elkaar lijken te liggen, met een nog altijd wantrouwende sfeer in politiek Den Haag die van de ene op de andere dag voor verrassingen kan zorgen. Er moet dus een manier worden gevonden die dit leren mogelijk maakt. Misschien is het een idee om als spin-off van dit mooie VTW-initiatief “Toezicht met Passie” daarvoor een passende vorm te creëren en partijen te enthousiasmeren. Een plek waar - bijvoorbeeld jaarlijks - de Autoriteit Woningcorporaties, bestuurders, commissarissen, huurder, wethouders etc. elkaar ontmoeten en dilemma’s worden gedeeld. Een neutrale ontmoetingsplek met simpele spelregels: openheid, bereidheid om persoonlijke betrokkenheid te laten zien, willen begrijpen van elkaars dilemma’s, zich persoonlijk in de waagschaal willen zetten. Volgens mij ben ik met dit idee in het goede gezelschap van Jaap Winter die (zonder dat dit is afgestemd) een pleidooi houdt voor “oefenen, oefenen, oefenen”, niet vrijblijvend maar vanuit persoonlijke betrokkenheid. Ik gun de VTW graag het initiatief hiertoe en mijn stem hebben ze!
Dick van Ginkel
Bronnen
[i] Paul Wouters, Denkgereedschap 2.0, een filosofische onderhoudsbeurt, 2010
[ii] Manfred Kets de Vries, Worstelen met de demon, 2003
[iii] Andre Wierdsma, Co-creatie van verandering, 1999
[iv] Hans Strikwerda, Maatschappelijke ontwikkelingen in relatie tot toezicht; Congres Toezicht houden in de toekomst, 24 mei 2013
[v] Willem van Leeuwen, Regisseur, coach en leider - De groeiende verantwoordelijkheid van de RvC-voorzitter, Tijdschrift voor goed bestuur en toezicht, 2016
