Van evaluatie een echt verbeteringsinstrument maken is mogelijk

Door: Leonard Koningswijk, Partner EffectiveBoards

“De raad van commissarissen bespreekt ten minste eenmaal per jaar buiten aanwezigheid van het bestuur zowel zijn eigen functioneren als dat van de individuele leden van de raad van commissarissen en de conclusies die hieraan moeten worden verbonden”, aldus de Governance Code Woningcorporaties (III.I.7).  Ik neem zonder meer aan dat de meeste raden van commissarissen dit jaarlijks doen.

Hoe de evaluatie te doen is dus een vraag die binnen elke raad van commissarissen ten minste één keer per jaar aan de orde komt. In principe kan dit proces op twee manieren. De eerste is de evaluatie afdoen als een compliance punt: “het moet dus we doen het, maar laten we niet te moeilijk doen, wij weten wel wat we aan elkaar hebben”. De tweede manier, die wij natuurlijk bepleiten, is het aangrijpen van de evaluatie om het functioneren kritisch te beschouwen en tot werkelijk beter functioneren te komen.

Het doen van zo’n serieuze evaluatie is dan niet eenvoudig. Daarvoor zijn een aantal oorzaken. Ten eerste: de inhoud moet kloppen. Er dient vastgesteld te worden wat de punten zijn waarop geëvalueerd zal worden. Er gaan allerlei checklists rond, veel zijn gewoon van internet te downloaden, de ene nog uitgebreider dan de andere. Deze gaan uit van de stelling: als we alles checken dan vergeten we niets. Is dat een goede aanpak of moet er juist gefocust worden op een aantal kritieke punten?

Ten tweede: het gaat om het geven en nemen van kritiek. Dat is nou eenmaal niet eenvoudig. Zeker waar het mensen betreft die een zekere sociale en maatschappelijke status bereikt hebben, zoals vaak het geval is bij commissarissen, is dat soms nog moeilijker: immers, degene die een oordeel velt moet wel van goede huize komen. Er moet dus vastgesteld worden wie de evaluatie uitvoert. Is dat de voorzitter of nemen wij een externe partij in de arm. Als de voorzitter het voortouw neemt is er weliswaar directe betrokkenheid en begrip van wat er speelt maar geeft dat het risico van te weinig afstand en wat als juist het functioneren van de voorzitter onderwerp van kritiek vormt? En als het een externe partij betreft: is daarin voldoende vertrouwen en heeft deze de statuur om een goede evaluatie te begeleiden?

Ten derde: hoe gaat de het evaluatieproces in zijn werk. Gaat het om interviews, invullen van lijstjes, het evalueren van genomen beslissingen, het observeren van de raad in actie, of een combinatie? En hoeveel tijd gaat dat nemen?   En ten slotte het vierde punt, maar niet het minst belangrijke: hoe wordt er met het resultaat omgegaan. Is dit een agendapunt tussen tien andere punten of wordt er echt tijd genomen om individueel en collectief door te spreken wat er veranderen moet. En verandert het dan ook?

De meest effectieve manier van evalueren 
Ondertussen is er veel ervaring opgedaan met het evalueren van raden van commissarissen. Wij hebben op basis van deze ervaringen een aanpak en systeem ontwikkeld dat tegemoet komt aan de wens van een toenemend aantal raden om het evaluatieproces werkelijk tot een verbeterproces te maken. Wij hebben daartoe internationaal een scan uitgevoerd van verschillende aanpakken en partijen, en hebben nationaal en internationaal met een groot aantal commissarissen uit allerlei sectoren gesproken. Daarnaast hebben wij gesprekken gevoerd met toezichthouders en andere stakeholders. Op basis daarvan hebben wij een aanpak en systeem ontwikkeld dat handzaam is en toch tegemoet komt aan de wens om tot echte verbetering te komen en deze te kunnen volgen in de tijd. Hieronder wordt deze aanpak kort uitgelegd aan de hand van de hierboven genoemde punten.

De inhoud moet kloppen: risico gedreven
Je kunt inderdaad lijstjes checken met honderden punten. Echter wat blijkt uit ons onderzoek is dat het probleem van disfunctioneren in veel gevallen terug te voeren is op een beperkt aantal issues. Het is dus zaak de evaluatie te focussen op deze meest kritieke punten. Immers als die gekend zijn is het risico van disfunctioneren veel kleiner. En natuurlijk kan de evaluatie uitgebreid worden met een aantal minder kritieke punten, maar de kern staat. Deze is situatie afhankelijk. Op basis van een aantal voorgesprekken brengen wij de belangrijkste risico gebieden in kaart. Zodat die vervolgens getoetst kunnen worden in de evaluatie zelf. Simpele voorbeelden van kritieke punten zijn: een zeer dominante, charismatische voorzitter van de raad van bestuur of het willen uitbreiden van activiteiten naar gebieden waar weinig ervaring mee is. In het eerste geval moet er meer uitgebreid getoetst worden of er voldoende tegenspraak plaats vindt door de raad van commissarissen. In het tweede geval moet getoetst worden of er leden binnen de raad zijn die voldoende kennis en ervaring hebben op dit gebied.  Wij noemen dit een risico gedreven aanpak, eigenlijk gebaseerd op de uitgangspunten van klassiek risk management.

De beoordeling: cognitieve dissonantie als drijver voor verandering
Beoordeling van het functioneren van de raad gericht op beter functioneren kan naar ons idee het beste plaats vinden door de leden van de raad van commissarissen en van de raad van bestuur zelf (afzonderlijk, én in combinatie met elkaar).  Beoordeling door externen heeft als bijwerking dat er acceptatie issues op treden. Bovendien baseren externen zich in hun oordeel ook op de uitspraken die de leden van de raad zelf doen. Dat wil niet zeggen dat externen geen faciliterende rol kunnen spelen in het proces, dat is in essentie wat wij doen. Daar waar de externe partij ook actief is als headhunter bestaat een belangenconflict en dat doen wij dus niet. Het proces dat wij vorm geven is gebaseerd op zelf- en peer evaluatie waar het gaat om de beoordeling van de competenties van de individuele leden van raad en van de raad als totaal. Ieder raadslid scoort zichzelf en elke collega op de punten die op basis van de risico evaluatie zijn opgesteld. Deze scores werken als indicator van de prestaties maar ook als instigator van verandering: als ik mijzelf een acht geef op een bepaald gebied, maar mijn peers beoordelen mij tussen de vier en de zes, dan zet mij dat echt aan het denken. De methode is dan ook gebaseerd op de psychologische theorie van cognitieve dissonantie. Deze theorie zegt dat de onaangename spanning die ontstaat bij de onverenigbaarheid tussen twee cognities (de eigen en die van anderen) mensen een sterke drang voelen om de dissonanties te verkleinen door opvatting of gedrag aan te passen. De evaluatie legt daarmee de basis voor verbetering van functioneren. Wij hebben in de praktijk vele voorbeelden gezien dat deze theorie werkt.

Het proces: gedegen, maar toch gemakkelijk en weinig belastend
Wij zijn natuurlijk voorstander van een gedegen aanpak, gericht op verbetering van functioneren. Toch hoeft dit geen al te grote belasting te zijn voor een raad die vaak weinig tijd en een drukke agenda heeft. Het proces zoals wij dat voorstaan bestaat uit vier onderdelen: een aantal voorgesprekken om de beoordeling te richten op de belangrijkste risico punten, de uitvoering van de evaluatie, het inzichtelijk maken van de uitkomsten en het opstellen van een verbeterplan. De risico evaluatie is hierboven al toegelicht. De evaluatie zelf is een proces dat wij online vormgeven en dat elk lid niet meer dan een uur individuele tijd kost. Men scoort zichzelf en de anderen daarbij op basis van de risico punten. De scoring is anoniem: leden zien niet welke scores door wie aan hen gegeven zijn. Op deze wijze wordt het mogelijk om zonder vertekening voor de eigen mening uit te komen. Dit geldt voor de beoordeelde competenties, maar ook voor het proces dat de raad hanteert. Het inzichtelijk maken van de uitkomst vindt plaats door het verschaffen van een persoonlijke rapportage aan elk lid: de eigen scores en de scores zoals anderen die aan hem of haar hebben gegeven. Daarnaast krijgt de raad de geaggregeerde scores te zien: waar functioneren wij goed en waar is er ruimte voor verbetering. En dat alles tegen de achtergrond van de belangrijkste risico punten voor disfunctioneren.

De uitkomst: basis voor een verbetercyclus
Evalueren zonder opvolging is zinloos. Hierboven is al aangegeven dat bij het optreden van cognitieve dissonantie individuele raadsleden binnen zichzelf een proces doormaken dat veelal leidt tot aanpassing, zonder dat daarvoor veel gesprekken noodzakelijk zijn. Daarnaast wordt er een actieplan opgesteld. Dit  kunnen aanpassingen zijn op allerlei gebied: in de samenstelling van de raad, maar ook in het proces van de raad, opleidingen, bezoeken, extra aandacht rond thema’s, etc. Omdat meting van de prestaties op basis van scores plaats vindt is het eenvoudig om verbetering vast te stellen: scoren wij bij de volgende evaluatie beter of slechter?  En natuurlijk, wat is de verklaring daarvoor? En wat gaan wij er aan doen?

Evalueren op basis van de beschreven methode is effectief en geeft de voorzitter een tool in handen om het functioneren inzichtelijk te maken, daadwerkelijk tot verbetering te komen en de voortgang vast te kunnen stellen door de tijd.