U bent sinds een half jaar voorzitter van de RvC van een middelgrote woningcorporatie. De bestuurder deelt mee gestart te zijn met de ontwikkeling van een nieuwe meerjarenstrategie, voor de komende tien jaar.
U zelf bent de laatste tijd meegegaan met de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van governance en bespreekt met de bestuurder dat u wilt dat de RvC in een vroeg stadium nadrukkelijk betrokken wordt bij de ontwikkeling van de nieuwe strategie en u stelt voor een strategiedag te organiseren. De bestuurder geeft - zwaar gepikeerd - aan daar helemaal niets voor te voelen en geeft aan dat de RvC het laatste concept krijgt voorgelegd.
U bespreekt dit in de RvC en 2 leden geven aan dat dit niet de gewoonte is en daar ook eigenlijk geen tijd voor te hebben.
Wat te doen?
In dit geval heeft de voorzitter nogal wat zendingswerk te verrichten, zowel richting bestuurder als binnen de RvC. Duidelijk is dat er geen gedeelde beelden zijn over de rolinvulling van de bestuurlijke gremia en als daar niet stevig aan wordt gewerkt blijft dat terugkomen en kan het een bron van conflict worden. Het is onverstandig om die strategiedag niet te forceren. Eerst maar eens de horloges gelijk zetten wat betreft de rollen en de wederzijdse verwachtingen daarover. En in dit geval eerst maar eens een goed gesprek met de bestuurder voeren en inzoomen op de heftigheid – heftige argumenten verhullen meestal een zwakke zaak - waarmee hij uw voorstel bestreed. Ook van uw bestuurder mag u verwachten dat hij meegaat in de ontwikkelingen van good governance.
Bij strategieontwikkeling is het lang gebruikelijk geweest dat de RvC een klap gaf op een – vrijwel – definitief plan dat van het begin tot het eind ontwikkeld was door het bestuur. In een essay voor de VTW-beweging 'Toezicht met passie' schreef professor Jaap Winter daarover:
“Als toezichthouders zich beperken tot het randvoorwaardelijk toetsen van de strategie van de woningcorporatie, komen zij steeds te laat als het erop aan komt: ze kunnen dan hoogstens nog ingrijpen als het al fout is gegaan. Dergelijk dun toezicht is maatschappelijk onverantwoord.”
Het is van deze tijd dat de RvC in een vroeg stadium een rol speelt bij de beleidsontwikkeling. En dan gaat het vooral om het inbrengen van kennis en ervaring, het bespreken van verschillende perspectieven, het begrijpen en doorleven van de eerste gedachten, zonder dat het bestuur voor de voeten wordt gelopen.
In het kader van de Eneco affaire benadrukte de Ondernemingskamer in het vonnis dat de beleidsbepaling in eerste instantie het domein van het bestuur is. De RvC-voorzitter van Eneco werd zwaar verweten dat hij zaken was gaan doen met de stakeholders en werd door de Ondernemingskamer geschorst. De RvC is immers geen super-bestuur. Maar achterover leunen tot het klaar is kan ook weer niet. Kortom, een moeilijk te bewaken grens tussen toezicht en klankbord. Maar niemand heeft ook beweerd dat de baan van commissaris gemakkelijk is.
| Noot: Met de beweging Toezicht met Passie bepleit de VTW dat het vanzelfsprekend is dat een commissaris van een woningcorporatie de nodige passie voor de volkshuisvesting heeft. In een bespreking over de portefeuillestrategie betekent dit bijvoorbeeld dat de aandacht primair uitgaat naar de maatschappelijke opgave en dat het rendement geen hoofdzaak, maar randvoorwaarde is. |