Uw corporatie is het resultaat van een fusie van enkele jaren geleden en heeft nu ruim 6000 vhe's. Een jaar geleden bent u als voorzitter toegetreden tot de raad. In de mededelingen geeft de directeur aan dat de zittende controller binnenkort met pensioen gaat en dat er binnenkort een nieuwe wordt benoemd. De vertrekkende controller was voor de fusie financieel manager van een van de twee corporaties en wordt door iedereen gezien als een uiterst bekwame vakman. En ook u was het opgevallen dat hij de meest ingewikkelde financiële vraagstukken glashelder kan duidelijk maken, maar dat zijn interesse verder nogal beperkt is.
Als u hier op doorvraagt vertelt de directeur dat hij een financieel-administratief medewerker, goed opgeleid en ingewerkt, gaat benoemen tot controller, aangezien hij, zo stelt de directeur 'als twee druppels water lijkt op de vertrekkende controller'.
U bent niet zo blij met deze typering en brengt naar voren dat er eerst maar eens een serieus functieprofiel moet worden opgesteld. De directeur geeft aan dat hij toch over de aanstelling van personeel gaat en de betrokken medewerker toch wel graag wil benoemen. In de korte discussie die daarop volgt wordt u binnen de raad geconfronteerd met twee opvattingen. Twee commissarissen - en de bestuurder - vinden de controller vooral een financieel expert, die toetst of de informatie voldoet en samen met de financieel manager overlegt met de accountant en zich vooral niet teveel moet laten afleiden door de beleidsmatige keuzes.
Twee andere collega's en uzelf zijn van mening dat de controller een onafhankelijke positie heeft en gevraagd en ongevraagd kan adviseren, bijvoorbeeld over investeringen en risicomanagement. In die visie toetst de controller ook of de organisatie de gestelde doelen haalt en beleidsmatig op koers ligt. En niet in de laatste plaats heeft hij of zij een belangrijke signaleringsfunctie richting de raad van commissarissen. U sluit het agendapunt af met de constatering dat de raad er niet uit is, er geen besluit tot benoeming door de directeur kan worden genomen en dat u hier op terug komt.
Wat nu?
Terecht dat u niet ter vergadering knopen doorhakt en wilt komen met een oplossing die ook het nodige draagvlak heeft. In de eerste plaats wilt u in eigen kring - de raad van commissarissen - op één lijn komen. Om uw argumenten kracht bij te zetten kunt u verwijzen naar de bepalingen die in de Woningwet, het BTIV en het RTIV over de controlfunctie zijn opgenomen. Zo worden bijvoorbeeld de effectiviteit en efficiency genoemd als domein van aandacht voor de controller.
In de organisatiestructuur moet de controlfunctie onafhankelijk zijn gepositioneerd. In het modelreglement voor de RvC van Aedes staat dat de RvC bij benoeming vooraf moet worden geïnformeerd en ontslag van de controller vooraf moet goedkeuren. Dit allemaal om die onafhankelijkheid te waarborgen en ook in lijn met principe 5 van de Governancecode Woningcorporaties.
Naast bovengenoemde aspecten die vooral met cultuur en structuur te maken hebben is het ook van wezenlijk belang dat de bedrijfscultuur aansluit bij de controlfunctie nieuwe stijl. Dit impliceert dat de organisatie en zeker de bestuurder de "vrije" positie moet accepteren en dat bijvoorbeeld een jaarplan van de controller met bestuur en RvC besproken en geaccordeerd wordt. Dit betekent ook dat dit in het functieprofiel en in de competenties tot uitdrukking moet komen, dus niet louter financiele deskundigheid, maar ook eigenschappen als standvastigheid, communicatieve vaardigheden, creativiteit en lef. Een controller die door de rest van de medewerkers gezien wordt als waakhond, heeft al snel een geïsoleerde en daarmee weinig effectieve positie.
Maar vooral de directeur-bestuurder moet inzien dat de controller een bijzondere lijn heeft met de RvC en dat betrokkenheid van de RvC bij een nieuwe benoeming wat anders is dan bemoeien met het aanstellen van personeel. In deze casus mag de directeur-bestuurder best worden verweten dat hij een standpunt heeft dat niet meer van deze tijd is. Als de directeur-bestuurder niet van harte de tweede opvatting overneemt, onderschrijft en uitdraagt, heeft de RvC een serieus probleem. Deze RvC doet er goed aan de directeur daar goed op aan te spreken en te blijven volgen of de controller in staat wordt gesteld zijn functie goed uit te voeren.
Koos Parie & Gerard Erents
De VTW gaat verder met de rubriek: “Toezicht in de praktijk”. In de nieuwe reeks gaat het vooral om onderwerpen die te maken hebben met de volkshuisvesting en met vraagstukken die gaan over de corporatie als bedrijf. De leden worden uitgenodigd een casus uit de eigen praktijk op te sturen. De VTW zorgt er voor dat binnen twee weken een behandeling van de casus op de website verschijnt. Niet om daarmee de oplossing te geven – daarvoor is de praktijk meestal te gecompliceerd – maar om de situatie vanuit diverse invalshoeken te benaderen. Vanzelfsprekend kan ook dit weer reacties oproepen. Zowel de casus als de behandeling en de eventuele reacties daarop worden op de website gepubliceerd.
Stuurt u een korte beschrijving van de situatie die u wilt voorleggen op aan de directeur van de VTW, Albert Kerssies (a.kerssies@vtw.nl). De casus mag op naam van de corporatie, maar ook met een verzonnen naam worden gepubliceerd. Vanzelfsprekend garandeert de VTW dat vertrouwelijk met de informatie wordt omgegaan.