Een middelgrote corporatie met ca. 10.000 vhe’s wordt geleid door een directeur-bestuurder. De corporatiestaat er goed voor. En dat is zeker een verdienste van deze directeur, die er inmiddels zes jaar zit. Hij heeft de ooit wat stoffige corporatie omgebouwd tot een efficiënte en maatschappelijk goed scorende onderneming. Mooie scores in de benchmark en lokaal een goede pers. De structuur van de organisatie is overigens vrij traditioneel, aan de top functioneren drie managers en er is een onafhankelijke controller.
Zelf bent u drie jaar geleden aangetreden in de functie van voorzitter van de RvC. Het is niet uw eerste corporatie en u was direct enthousiast. De organisatie was goed in control en had goed op het netvlies waar de komende jaren de volkshuisvestelijke opgaven lagen. Het laatste jaar begint u twijfels te krijgen bij de toch zo gewaardeerde directeur. Het valt u steeds vaker op dat de directeur toch wel erg blij is met zichzelf. Zo had jij voor het laatste jaarverslag toch wel erg veel foto’s van zichzelf laten opnemen en rekent hij prestaties van de corporatie – nu u er op gaat letten – eigenlijk altijd aan zichzelf toe.
In uw jaarlijks overleg met de ondernemingsraad – samen met een collega – vraagt u of iedereen zijn mening goed kwijt kan, ook als het een afwijkende mening is en na enige aarzeling zegt een OR-lid nogal stellig, dat de directeur weliswaar een aimabele man is, maar dat zijn wil echt wet is en dat ook de MT-leden weinig in te brengen hebben.
U bespreekt uw waarneming en het signaal van de OR tijdens het vooroverleg met uw collega’s en wat blijkt is dat ook anderen zich al langere tijd storen aan de toenemende ijdelheid van de directeur. Een van uw collega’s oppert om de financieel manager – een manager met een lange staat van dienst en veel vakkennis – te benoemen tot tweede bestuurder.
Wat valt hier over te zeggen?
Zelfgenoegzaamheid is een bekende valkuil voor succesvolle leiders en wellicht zeker bij een corporatie, aangezien veel externe contacten baat hebben bij een goede verstandhouding met de directeur. Daarom zijn gezonde checks and balances belangrijke aandachtspunten voor de raad; tussen bestuurder en RvC, maar zeker ook binnen de organisatie.
Een vaak gehoord pleidooi voor een twee- of meerhoofdig bestuur is gebaseerd op de veronderstelling dat dan de checks and balances beter zijn gewaarborgd. Maar dat is een structuurbenadering en als een van de bestuurders een potentaat is en de andere(n) daar niet tegenop kunnen, is er ook geen sprake van een evenwichtig bestuur. En zeg maar hoeveel voorbeelden u daarvan wilt hebben. Een goed toegankelijke en aanspreekbare leider die formeel de enige bestuurder is, heeft het op dat punt beter voor elkaar. Dan zal er een open cultuur zijn, wat zeker ook zal blijken tijdens gesprekken tussen de RvC en de ondernemingsraad of het MT. Kortom, als het om evenwichtige verhoudingen en besluitvorming gaat, is cultuur zeker zo belangrijk als structuur.
Op zich is het benoemen van een tweede - naast de reeds zittende - bestuurder een interventie waartoe de RvC bevoegd is, mits de statuten de ruimte voor twee bestuurders biedt. Maar in deze casus is het benoemen van een extra bestuurder overhaast en waarschijnlijk ook onverstandig. Om te beginnen past de oplossing niet bij het probleem. De eerste stap – na wellicht nog wat meer waarnemingen te hebben verzameld – is een helder gesprek met de directeur over zijn gedrag en sluit niet uit dat de directeur met de nodige begeleiding weer op koers te krijgen is. Bij een heftige en verontwaardigde ontkenning ligt het natuurlijk anders. Maar met deze oplossing – een tweede bestuurder - zal het gedrag niet veranderen. Als de directeur oprecht verbaasd lijkt en zegt zo’n cultuur juist niet te willen, is het van belang te vragen hoe hij daar mee om wil gaan en hoe de raad dit dan kan waarnemen. Het risico is dat de betreffende directeur minder met zijn eigen gedrag en meer met de signalen aan de slag gaat. Het ontstaan van een angstcultuur is dan niet ondenkbaar. De raad doet er verstandig aan dit thema voorlopig aan de orde te stellen. En niet alleen met de directeur, maar ook met de ondernemingsraad, het MT en de controller.
Los van deze casus is het benoemen van een tweede bestuurder natuurlijk een zwaarwichtig besluit. In feite moet dan de hele top – minstens de eerste en de tweede laag - in beschouwing worden genomen. Het benoemen van een van de managers tot bestuurder leidt ook tot veel meer verandering dan zo op het eerste gezicht doet vermoeden.
Het aanstellen van een tweede bestuurder moet het gevolge zijn van een wezenlijke strategische ontwikkeling die om een organisatorische aanpassing vraagt. Als zo’n aanstelling de oplossing moet zijn om een probleem bij de zittende bestuurder op te lossen is het een halve maatregel. En die werken eigenlijk nooit.
Koos Parie & Gerard Erents
|
De VTW gaat verder met de rubriek: “Toezicht in de praktijk”. In de nieuwe reeks gaat het vooral om onderwerpen die te maken hebben met de volkshuisvesting en met vraagstukken die gaan over de corporatie als bedrijf. De leden worden uitgenodigd een casus uit de eigen praktijk op te sturen. De VTW zorgt er voor dat binnen twee weken een behandeling van de casus op de website verschijnt. Niet om daarmee de oplossing te geven – daarvoor is de praktijk meestal te gecompliceerd – maar om de situatie vanuit diverse invalshoeken te benaderen. Vanzelfsprekend kan ook dit weer reacties oproepen. Zowel de casus als de behandeling en de eventuele reacties daarop worden op de website gepubliceerd. Stuurt u een korte beschrijving van de situatie die u wilt voorleggen op aan de directeur van de VTW, Albert Kerssies (a.kerssies@vtw.nl). De casus mag op naam van de corporatie, maar ook met een verzonnen naam worden gepubliceerd. Vanzelfsprekend garandeert de VTW dat vertrouwelijk met de informatie wordt omgegaan. |