Governance is niet in staat perverse drijfveren en motieven van bestuurders te corrigeren. Extreme financiële prikkels, persoons- en familiekenmerken van CEO’s hebben een negatieve invloed op het succes van een onderneming. Nederigheid en waarheidsspreken (het griekse parrhêsia) zijn 2 cruciale factoren die kunnen helpen de effectiviteit van boards langs de gedragskant te versterken. Die conclusie trekken prof. dr. Kees Cools RA (hoogleraar Corporate finance en governance aan TIAS School for Business and Society) en prof. dr. Erik van de Loo (hoogleraar Leiderschap en gedrag aan TIAS) in een dubbele oratie op vrijdag 20 juni jl.
Gandhi in governance
Cools analyseerde de verschillen tussen 2 groepen banken: de banken die overheidssteun nodig hadden of zelfs failliet gingen en de banken die op eigen kracht de crisis overleefden. In zijn oratie noemt hij deze voor het gemak de slechte en de goede banken. “Het was niet goed gesteld met de financiële prikkels en de persoonskenmerken van de CEO’s van de falende banken. Hun cashbonussen waren 2 keer zo hoog dan die van hun ‘goede’ collega’s en 10 keer zo hoog dan hun vaste jaarsalaris. Hun narcismescores was eveneens 2 keer zo hoog.” Cools vindt in zijn onderzoek dat de CEO’s van de falende banken relatief ijdel blijken. “Ze hebben een (te) sterk ego, beschouwden zichzelf belangrijker dan de bank die zij moeten dienen en hadden waarschijnlijk een overmatige behoefte aan macht prestige en glamour.” Een uniek deel van het onderzoek laat bovendien zien dat de CEO’s van de slechte banken significant vaker afkomstig zijn uit lage sociaal economische milieus. ‘’Lage afkomst blijkt een risicofactor te zijn’’, aldus Cools. Tenslotte, zes jaar na de crisis blijken de aandelenrendementen van de slechte banken nog alsmaar niet te herstellen, dat in tegenstelling tot die van de goede banken. De slechte banken waren intrinsiek ongezond, zo lijkt het.
Deze naakte feiten helpen ons de oorzaken van falende boards beter te begrijpen, zegt Cools. Daarmee bieden zijn handvatten voor effectievere boards. We moeten ons realiseren dat papieren tijgers – zoals governancecodes, regels en wetten – het werk niet voor ons op zullen knappen. “Realisme dwingt ons te erkennen dat goed bestuur geen vanzelfsprekendheid is, integendeel. We zijn een stelletje goedbedoelende, maar agressieve, liegende en bedriegende primaten. Goed bestuur is tegen de natuur.”
Schaduwen in de boardroom
Deze risicofactoren moeten onderkend en bestreden worden. Dat blijkt al honderden jaren lastig genoeg, zegt ook Van de Loo. “Gezond bestuur is meer dan het ontbreken en voorkomen van dergelijke uitwassen.” Bij het selecteren van bestuurders kan wel rekening gehouden worden met gedragscompenenten. Van de Loo pleit om boardleden te selecteren op criteria als nederigheid en parrhêsia.
“Nederigheid aan de top schept een constructiever klimaat aan de top en in de organisatie”, aldus Van de Loo. Drie kenmerken van nederige leiders zijn: een realistische kijk op de sterkten en beperkingen van eigen persoon en leiderschap, het scheppen van een klimaat van openheid en blijven leren en niet het gericht zijn op het nastreven van eigen glorie maar op de belangen van de groep, de organisatie en de gemeenschap. Parrhêsia is de moed tot waarheid spreken. Ook dat is een onontbeerlijke conditie voor goed bestuur.
Bron:www.tias.edu