Door: Leo Gerrichhauzen en Rodney Weterings (beiden bestuurskundigen en betrokken bij vraagstukken van bestuur en toezicht in maatschappelijke organisaties)
Het lijkt niet pluis in de publieke zaak. In de zorg, het onderwijs en bij woningcorporaties volgen affaires elkaar in rap tempo op. Recent kwamen woningcorporaties Vestia en Laurentius en onderwijsgigant Amarantis in het nieuws met financieel wanbeheer, megalomane plannen en vermeende zelfverrijking van bestuurders.
Pas bleek het grondig mis bij het Limburgse Vitaal Wonen. Ook in ziekenhuizen en in de jeugdzorg lijken bestuurders soms meer voor prestige en het grote geld dan voor goede zorg te gaan. En de gemene deler in dit soort toestanden is dat het de mensen zijn om wie het te doen is – huurders, scholieren, patiënten- die het gelag betalen.
De hetzes die zo ontstaan, richten zich op de betreffende directeuren en bestuurders: hoe heeft hun morele kompas zo verstoord kunnen raken? Hoe kan het dat zij zo het zicht verliezen op de taken waarvoor zij zijn aangesteld? En: waarom komt de afrekening met zo'n falende bestuurder ogenschijnlijk vaak niet of maar mondjesmaat op gang?
Pas in tweede instantie is er aandacht voor de rol van toezichthouders: hoe zij het zover hebben kunnen laten komen. Malversaties en mismanagement kennen meestal een sluipende ontstaansgeschiedenis. Onheuse praktijken worden vaak verhuld door jarenlange klinkende financiële resultaten. Niet zelden bewerkstelligd door zéér gekende en visionaire bestuurders. Hebben die toezichthouders dan zitten slapen? Schoot hun kennis van de branche tekort om hun bestuurder adequaat te volgen en beoordelen? Ontbrak het hen aan lef om het bestuur het vuur na aan de schenen te leggen en in te grijpen? Of genoten de leden van raad van toezicht stiekem van de status van het succes van 'hun bestuurder', dat vast ook een beetje op hen afstraalde?
De analyse van falend toezicht is wel gemaakt: toezichthouders hebben vaak een te beperkte taakopvatting en doen het toezichthouden er een beetje bij. Toezichthouders hebben vaak een flinke informatie- en kennisachterstand ten opzichte van het bestuur en het noodzakelijke, maar subtiele machtsevenwicht tussen toezicht en een bestuur raakt gemakkelijk verstoord door te sterke persoonlijke verwevenheid. Zo ontstaat concrete ruimte voor het (financieel) ontsporen van een organisatie, met alle gevolgen van dien.
Toezichthouden is een ambacht waarin hoognodig geïnvesteerd moet worden. Dit omdat tegenwoordig veel maatschappelijke organisaties in een zeer ingewikkelde schemerzone tussen overheid en markt opereren: hun financiering is vaak niet louter publiek, terwijl de marktwetten ook niet onverbiddelijk van toepassing zijn. Dat maakt toezien op de aansturing en prestaties van zo'n organisatie geen sinecure. Een woningcorporatie is een goed voorbeeld. Naast het bouwen en verhuren van sociale woningen bezit menig corporatie een marktconform projectontwikkelbedrijf waarin geld moet worden verdiend om onrendabele sociale huurwoningen te kunnen bouwen, zo luidt de redenering. Succesvol projectontwikkelaartje spelen blijkt dan spannender en sexier dan het opkomen voor huurdersbelangen. Niet in de laatste plaats voor de toezichthouders. Dit maakt dat er in het toezicht veel nadruk ligt op de bevestiging van de bestuurder in zijn rol van marktconform ondernemer.
Daarmee wordt immers geld verdiend. En zolang de jaarcijfers de bestuurder gelijk geven heeft ook een toezichthouder weinig reden tot klagen. Als het toch misgaat, valt vooral de roep om adequaat financieel en juridisch toezicht op: het beperkte domein van accountants en juristen. Terecht. In veel raden van toezicht is niet de expertise voorhanden om het financiële reilen en zeilen van een bestuurder adequaat te beoordelen en daar indien nodig op in te grijpen.
Wezenlijker dan het financieel en juridisch perfectioneren van het toezicht, is het herstel van de maatschappelijke worteling van toezichthouders. Toezichthouden moet uit de sfeer van de erebaantjes in het old boys network worden gehaald. Niet reputaties en relaties moeten maatgevend zijn, maar specifieke expertise, integriteitsbesef en voldoende beschikbare tijd. En ook betrokkenheid en gevoel bij de doelgroep en maatschappelijk opgave van de organisatie. Maar vooral met de alledaagse werkelijkheid verbonden gezond verstand. Bij wijze van spreken het gezond verstand van een verantwoordelijke Hollandse huisvrouw wier persoonlijke eer het is dat haar huishoudboekje klopt en haar gezin niets tekort komt. En wat er íedere dag weer voor nodig is om dát voor elkaar te krijgen. Aan zulk gedreven alledaags verantwoordelijkheidsbesef is in veel toezichtorganen een schrijnend tekort. In goed toezicht komt tot uitdrukking dat het management van maatschappelijke organisaties zich gevolgd en beoordeeld weet door het oog van de samenleving.
Het is hierom hoog tijd dat toezichthouden ambachtelijker én vooral maatschappelijker wordt.
Bron: Brabants Dagblad, 7 september 2012