Download reflectie
Juist in de interactie tussen bestuur en toezicht moet het gebeuren
Het essay van Jaap Winter is een waardevolle stap in de zoektocht naar goed toezicht[1]. Mijn reactie zou kunnen volstaan met: “Prachtig verhaal. Punt!” Maar het vraagteken achter zijn titel ‘Toezicht en bestuur. Klaar voor de toekomst?’ suggereert twijfel. We zijn er nog niet. Zijn essay focust op de interactie tussen toezicht en bestuur. Leerzame, waardevolle interactie tussen RvC en bestuur is geen vanzelfsprekendheid. Niet vanzelfsprekend op inhoudelijk onderwerpen en nog minder daar waar het onze waarden, drijfveren en gedrag betreft. Kennis en toepassing van ‘de werking van vertrouwen’ kunnen bijdragen tot een meer effectieve toezichtrelatie.
Vertrouwen
Een relatie gebaseerd op vertrouwen is effectiever dan interactie op basis van wantrouwen. Wantrouwen is wederkerig, het belemmert informatie-uitwisseling en het staat daardoor het behalen van een goed resultaat in de weg. Met vertrouwen wordt overigens geen blind vertrouwen bedoeld dat gepaard gaat met ‘laissez faire’. Vertrouwen is een dynamisch begrip: het ontwikkelt zich in de tijd door interactie. Werken aan vertrouwen is hard werken. Bij goed toezicht op basis van vertrouwen is men in staat dynamische combinaties in praktijk te brengen: verbonden maar niet uitvoerend; uitdagend en ondersteunend; onafhankelijk en betrokken.
Interactie vanuit vertrouwen kan als volgt worden beschreven: een open relatie waarin bedoelingen en verwachtingen worden getoetst en gedeeld. Zowel van de organisatie als de persoon. Er is sprake van een betrokkenheid bij de bedoeling van de onderneming. Het geven en ontvangen van feedback is belangrijk. Er is sprake van betrouwbaarheid en dus van voorspelbaarheid van handelen. Tenslotte wordt de relatie gekenmerkt door wederkerigheid. Noch RvC noch bestuur streven naar controle dominantie en er is geen sprake van rivaliteit.
Leerpunten
In de cases uit de parlementaire enquête is het in de relatie misgegaan: onvoldoende betrokkenheid van de commissarissen. Onvoldoende welwillendheid van bestuurder om informatie te delen en openheid te geven. Geen open relatie met een wederkerige en lerende feedbackloop. Maar hebben de overige bestuurders en commissarissen ervan geleerd? In de trant van: zouden de fouten die gemaakt zijn ook bij ons hebben kunnen gebeuren? Herkennen we de omstandigheden met perverse prikkels die (mogelijk onder aanmoediging van toezichthouders) bevorderd hebben dat de bestuurders in de fout zijn gegaan? Met zo’n lerende houding ontkomen we aan de voor de hand liggende ‘regelrisicoreflex’.
De stoel van de bestuurder
De stoel van de bestuurder kan naar de kringloop. Natuurlijk heeft en houdt de bestuurder de eigen verantwoordelijkheid. Onafhankelijke oordeelsvorming en betrokkenheid van commissarissen kunnen heel goed hand in hand gaan. De uitdrukking ‘niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten’ kan als excuus worden gebruikt om een gebrek aan betrokkenheid te maskeren. De dialoog over de doelen van de corporaties en de verwachtingen omtrent prestaties moet veelvuldig worden gevoerd. Hierover mogen geen misverstanden bestaan want dat staat het vertrouwen in de weg. Een RvC die alleen goedkeuring achteraf geeft (ratifying) past niet meer bij deze tijd. Het past zeker niet bij de toekomst. Winter omschrijft deze toekomst treffend. Onze toekomst wordt gekenmerkt door toenemende complexiteit. Er liggen taaie problemen in het verschiet waar het begin van een oplossing alleen in dialoog met anderen kan worden gevonden. De stip aan de horizon waar met ‘afrekenbare kpi’s’ naartoe gekoerst zou moeten worden, is vervaagd. Menig ondernemingsplan met een horizon van vijf jaar verdwijnt vroegtijdig in de prullenbak. Het inhoudelijk richting geven is daarmee een meer continu proces geworden. Bij het voeren van de dialoog met de omgeving kan het netwerk van de RvC behulpzaam zijn. Er moet echter wel gewaakt worden dat RvC leden zich als een super bestuurder zouden zien. Zij hebben een andere rol. De stoel van de bestuurder moet vervangen worden door zo’n mooi tête-à-tête bankje. Een bankje waarop een goed gesprek gevoerd kan worden waarbij je elkaar recht in de ogen kijkt.
Koersloos?
Hebben we dan geen enkel houvast? Terecht dat Winter aandacht vraagt voor de gedeelde waarden. Wat zijn deze waarden van de onderneming maar ook persoonlijk. Ook hiervoor zou sprake moeten zijn van wederkerigheid. Als van een bestuurder wordt verwacht dat deze intrinsiek gemotiveerd is en voorzien van het goede morele kompas, dan geldt dat ook voor de RvC leden. Als de autonoom opererende bestuurder niet langer wordt gewaardeerd dan kan het niet zo zijn dat RvC leden wel in ‘autonomos’ hun werk doen, zoals op eigen houtje netwerken ten behoeve van de corporatie. Tijdens het onlangs gehouden congres over leiderschap (Aedes, VTW, NVBW, 24 november 2016) werd door René Wijers de hoop uitgesproken dat bestuurders meer zouden twijfelen. Hij citeerde Godfried Bomans “Twijfel is de zuurstof voor verandering.” Afgezien van het feit of de bestuurder daartoe de moed heeft is het de vraag of RvC leden met kwetsbaarheid om kunnen gaan Past het in het beeld dat zij hebben van een bestuurder? De kwetsbare heroïsche leider is vermoedelijk een ‘contradictio in terminis’. Zijn commissarissen bewust op zoek naar deze kwetsbaarheid? Hoe vaak stelt een RvC lid aan de bestuurder de eenvoudige vragen ‘hoe gaat het met je? Waarover pieker je?’ Het ventileren van zorg en twijfel door de bestuurder leidt wellicht tot een verzoek om meer informatie en verantwoording waarmee men zich gerust wenst te stellen dat men iets niet over het hoofd ziet. Het vraagt moed om kwetsbaarheid en twijfel te tonen. RvC leden die vanuit een betrokken en nieuwsgierige grondhouding bereid zijn om eerst goed te luisteren, door te vragen en hun oordeel op te schorten komen minder vaak voor. Eerder is het resultaat van een vergadering een caleidoscoop van meningen. En daarin gedijt kwetsbaarheid minder goed.
De waarden van ons handelen
Daarover worden beelden gevormd, maar het is zelden onderwerp van gesprek. Welke waarden liggen ten grondslag aan het handelen van de organisatie? En zijn de persoonlijke waarden van RvC en bestuur hiermee congruent? Onderzoek wijst uit dat integriteit vrijwel nooit onderwerp van gesprek is bij een sollicitatie voor toezicht en bestuur [2]. Met de ‘fit and proper test’ kan het idee ontstaan dat dit is uitbesteed. Maar ook dit moet onderdeel zijn van de dialoog tussen toezichthouders en bestuur. Het geeft richting hoe te handelen in het geval van een onverwachte situatie. Zijn bestuur en RvC veerkrachtig genoeg om in actie te komen daar waar de waarden in het geding zijn? En is de RvC veerkrachtig genoeg om in actie te komen daar waar de bestuurder deze waarden niet serieus neemt? Om deze veerkracht op het ‘moment suprème’ toe te passen gaat er veel oefening aan vooraf. Of nog beter: ongewenste situaties kunnen zo worden voorkomen. Persoonlijk ben ik het meest gebaar bij die goede vraag die de vinger op de zere plek legt. Dat houdt mij als bestuurder scherp en daarin toont de RvC meerwaarde.
[1] Van Dreven, K., (2015) Zoektocht naar goed toezicht: Goed toezicht bij woningcorporaties en de betekenis van interactie tussen RvC en bestuur.
[2] Hogan, R., Curphy, G. J., Hogan, J. (1994). What we know about Leadership: Effectiveness and personality, Amarican Psychologist
