Download reflectie
De disruptieve of destructieve commissaris als strategisch partner?
Auteur: Jaap Kleijwegt MSc MBA, voorzitter RvC Rochdale en partner BDO Advisory
Toezichthouders hebben de afgelopen jaren veel over zich heen gekregen en zijn hierdoor in mijn beleving duidelijk beter op hun hoede. Ze hebben meer oog voor de risico’s, zijn alert op de strengere regels en vragen passende beheersing. Daarnaast werken ze harder aan hun professie, zorgen ze dat de spelregels steeds beter worden bewaakt en bijten ze naar de bestuurders waar nodig. Belangrijke vraag is waar binnen dit rollenspel het ondernemen en innoveren in een sterk veranderende omgeving is gebleven. Of spelen we inmiddels mee in het schimmenspel van een gewijzigd systeem? Hoe optimaal besteden we onze volkshuisvestelijke middelen nu echt? Is dit de destructieve commissaris-nieuwe-stijl, die op safe speelt en zijn hoofd onder het maaiveld houdt?
In mijn reflectie zal ik naast de vier door Stefan beschreven trends en hun consequenties voor de commissaris-nieuwe-stijl een aantal dilemma’s oproepen die in mijn visie onderdeel dienen uit te maken van de strategische dialoog tussen het bestuur en de RvC. Waarbij niet de juridische distantie de boventoon voert, maar passie voor de volkshuisvesting en een goed gevoel voor de bestuurlijke verhoudingen.
Volkshuisvestelijke uitgangspositie
De uitdagingen binnen de volkshuisvesting zijn groot en zijn de afgelopen jaren voor een belangrijk deel blijven liggen. Van het anticyclisch investeren in een markt met lagere stichtingskosten en lage rente is bij veel corporaties niet veel terecht gekomen. Eerlijkheid gebiedt te zeggen dat het herbezinnen op de kerntaken en het versterken van de professionaliteit en financiële buffers binnen de sector ook tijd nodig heeft gehad. Toch staat de volkshuisvesting er in veel opzichten goed voor, is de last van de verhuurdersheffing in de exploitatie geabsorbeerd en zijn de corporaties qua formatie en bedrijfslasten slanker geworden. Naast slank zullen corporaties vooral fitter en creatiever moeten worden om alternatieve strategische opties op het gebied beschikbaarheid, betaalbaarheid, kwaliteit en duurzaamheid goed af te wegen en om middelen optimaal in te zetten.
In mijn visie mogen de RvC leden wel wat (pro)actiever zijn in hun bijdrage aan de strategische dialoog met het bestuur. Deze raakt immers de essentie van de toekomstige prestaties en blijft vaak te veel hangen in het toetsen van investeringsbesluiten en ratio’s. Om binnen de Raad en de commissies de diepte in te gaan en het bestuur uit te dagen en scherp te houden zijn lef en scherpte waardevol. Hierin mogen bestuur en RvC de grenzen binnen een gezonde discussie overschrijden, zolang dit bijdraagt tot en passende en afgewogen besluitvorming.
De systeemwereld botst met de leefwereld
Met de nieuwe Woningwet en het meer in detail vastleggen van de regels zijn de systeemwaarden stevig verankerd binnen de sector. We leven niet in een tijd van veranderingen, maar in een verandering van tijden. Transitiespecialisten als Jan Rotmans geven bij voortduring overtuigend aan dat heel basale grondvesten en overtuigingen van de samenleving veranderen, waarbij bestaande systemen waar ook corporaties behoren in hun huidige vorm geen toekomst hebben. Wel zullen bestaande maatschappelijk organisaties door hem genoemde waarden meenemen in het automatisering beleid, inrichting van klantcontacten en het werkapparaat. Toezichthouders zullen hierin met hun situationele afwegings- en besluitvormingskader moeten aansluiten.
De corporatie als platform?
De decentralisatie van taken naar de gemeenten in het kader van de zorg en participatie zorgt voor een gewijzigd en lokaal verschillend speelveld. Schematisch heb ik onderstaand een beperkt deel van dit speelveld weergeven.
De complexiteit waaraan de toezichthouder zal moeten wennen is dat de corporatie in veel gevallen niet langer zelfvoorzienend is, maar als platform (keten)regisseur en opdrachtgever optreedt. Naast de hierboven weergegeven directe belanghebbenden gaat het hierbij bijvoorbeeld ook om leveranciers, particuliere eigenaren, energiebedrijven en kennisorganisaties. Hierdoor lopen financiële stromen, eigendom en prestaties niet in alle gevallen synchroon en veranderen bestaande controlemechanismen. Daarnaast stelt al deze informatieopslag en -uitwisseling hoge eisen aan een geïntegreerde automatisering, informatiebeveiliging en een bredere monitoring van het imago van de corporatie. Hoewel het bestuur in eerste aanleg verantwoordelijk zal de RvC voldoende inzicht moeten hebben in de kansen en risico’s die het zijn van een platform- of ketenorganisatie met zich meebrengt.
Welke belanghebbenden zijn (pro)actief?
Luisteren naar stakeholders is voor commissarissen niet eenvoudig, zoals Stefan terecht aangeeft. Los van de rol van de RvC en het primaat van de bestuurder is de vraag belangrijk om vast te stellen of we er gezamenlijk in slagen om echt contact te krijgen met de primaire doelgroep in de volle breedte. Ook huurdersorganisaties slagen er in veel gevallen niet of nauwelijks in om een representatieve vertegenwoordiging te mobiliseren. De steeds complexere en meer digitale samenleving zorgt daarnaast voor een toenemend aantal mensen die moeite hebben het tempo bij te houden. Sommigen haken af. Een belangrijk deel van de problematiek binnen het sociaal domein speelt zich af achter de voordeur van de corporatiewoningen. Meer informatie gaat voor deze mensen niet helpen. Wel oprechte aandacht, geduld en een uitgestrekte hand, waarbij initiatieven dicht bij de mensen georganiseerd worden en gemeenten, zorgverleners en corporaties samenwerken. Of dat binnen de slanke en digitale corporatie nog voldoende op de agenda blijft is de vraag, maar hij hoort er volgens mij wel thuis. Belanghebbenden zijn hierbij vooral ketenpartners, die bijdragen aan een optimale inzet van (financiële) middelen op het gebied van wonen, maatschappelijke ondersteuning en participatie. De RvC kan hierbij een bemiddelende en adviserende rol hebben zonder in de primaire verantwoordelijkheid van de bestuurder te treden.
Integrated reporting
De dynamiek van de omgeving van de maatschappelijke organisaties is groot, de richting nog niet helder en de verschijningsvormen gefragmenteerd. Corporaties kunnen deze verandering alleen aan door een open mindset in de organisatie te creëren en door te denken vanuit in een sterke verbinding met de processen om hen heen. Dat wil zeggen dat zij, ik citeer hierbij uit een opinie van Goos Minderman: (1) een scherp beeld moeten formuleren van de eigen strategische positie, (2) bewust streven naar maatschappelijke meerwaarde zoals die door de omgeving wordt gevraagd, (3) goed ingebed zijn in die context van het maatschappelijk netwerk, (4) creatief kunnen ondernemen en (5) volstrekt helder kunnen aantonen waar zij voor staan in de verantwoording. Een interactieve beheersing en geïntegreerde rapportage sluit hierop aan.
De disruptieve commissaris past in het plaatje
Vanzelfsprekend zit de commissaris niet direct aan de knoppen. Toch is er wel degelijk ruimte voor RvC’s om het bestuur te stimuleren om meer disruptief te denken. Maak gebruik van mensen uit Generation X, Millennials en andere dwarse denkers, vergaar actief de juiste informatie. Stel vragen aan het bestuur en vraag door. En tot slot: realiseer u dat het vooral ook een cultuur- en gedragsaangelegenheid is. Verandering komt van binnenuit en vraagt om de juiste mensen. Tenslotte is er niets mis mee dat we ook binnen de Raad de vraag te stellen of we wel echt genoeg weten van de disruptieve ontwikkelingen en waar nodig een plekje vrij maken voor dit profiel.
Slotoverweging
In mijn zoektocht naar reflectie op de rol van de commissaris op het gebied van strategie voel ik er wel degelijk veel voor deze zwaarder aan te zetten dan in het verleden gebruikelijk was. Stefan merkt hierbij op dat een meer flexibele en situationeel aangepaste taakinvulling niet leidt tot minder onafhankelijkheid. Hier sluit ik mij bij aan. De toegenomen complexiteit, belangrijke maatschappelijke veranderingen en disruptieve ontwikkelingen vragen nadrukkelijk om een betrokken, goed geïnformeerde en deskundige commissaris die naast toezichthouder ook kan optreden als een belangrijke sparringpartner voor het bestuur. Het gevoel dat hierbij wat mij betreft blijft hangen is dat distantie van commissarissen een goede dialoog en een gedragen strategie niet in de weg mag staan. Toezichthouden doe je immers niet alleen volgens de regels, maar met je hoofd, je hart en je buik. En dat je hierbij soms dicht bij de bestuurlijke verantwoordelijkheid komt lijkt me het risico van een mooi vak!
