Woonstad Rotterdam neemt het voortouw in de digitale transformatie. Kim Bosman, hoofd Digitale innovatie & transformatie, hield op 24 november een presentatie voor leden van de VTW-werkgroep digitalisering. Ze zet – met steun van het bestuur - in op een nieuwe structuur in de organisatie om ruimte te bieden aan innovatie. Tijdens het werkbezoek kwamen de dilemma’s van toezicht op digitalisering ook aan bod.
Tekst: Lisette Vos
Samen bouwen aan een fijn leven in Rotterdam, voor nu en later. Dit motto verwoordt kernachtig de strategie van Woonstad Rotterdam. Bewoners (klanten) staan centraal in drie gewaagde doelen. Op de eerste plaats zien zij de corporatie als een zeer betrouwbare en betrokken huisbaas. In 2030 heeft de corporatie hun leven in de buurt sterk heeft verbeterd, met de bewoners en partners. Daarnaast bouwt de corporatie in tien jaar 5000 extra betaalbare woningen, met een verlaging van de totale CO-2 uitstoot.
Nieuwe structuur Digital
Woonstad Rotterdam zet al langer in op digitalisering, onder meer met het 3D Vastgoed Informatie Systeem. Bosman, sinds twee maanden als ad interim bij Woonstad Rotterdam aan de slag, bouwt aan een nieuwe structuur in de organisatie om – op basis van de ondernemingsstrategie - de digitale innovatie en transformatie vorm te geven. ‘De corporatie werkte tot nu toe aan digitale projecten. Soms was het net F-jes voetbal, allemaal achter de bal aan. We moeten meer naar de klant bewegen, de drie gewaagde doelen als uitgangspunt nemen, en daarvoor digitale middelen inzetten.’
Bosman vertaalt de drie doelen van de datagedreven corporatie naar nieuwe teams in de organisatie: digitale klant (betrouwbare huisbaas), digitaal vastgoed (5000 woningen in 2030) en digitale buurt (beter leven). Elk team heeft business owners (inhoudelijk verantwoordelijk) die aangeven wat er nodig is en een product owner (digital) die de prioriteiten bepaalt. Daarnaast heeft de corporatie een data-team en een team dat – zoals Bosman het noemt – een wendbaar technologie fundament neerzet om de nieuwe teams te bedienen. Denk aan de roadmap voor de architectuur of implementatie van CRM.
Het veld in
De digitale innovatie vraagt volgens Bosman om een verandering van cultuur in de organisatie. De teams werken volgens de aanpak van experimenteren en leren, kortcyclisch functionaliteiten opleveren, en deze met demo’s in de organisatie presenteren. Luisteren naar de klant is de basis van het programma: echte mensen met echte problemen. Bosman: ‘We gaan het veld in en vragen aan onze huurders wat ze nodig hebben en luisteren goed naar onze collega’s die tegen uitdagingen aanlopen. We vragen niet om oplossingen, maar om wat ze missen, we kijken en luisteren mee. Uiteindelijk spreken we pas van innovatie als zij de digitale toepassingen ook echt gebruiken.’
Eerst de basis op orde, of niet? Dat is een terugkerende vraag. Bosman stelt dat digitale systemen die de corporatie gebruikt altijd beter kunnen. ‘Maar moeten we daarop wachten? Wil de klant daarop wachten? Nee. Wij leveren snel kleine functionaliteiten, vragen feedback, leren en passen aan. Veel dingen weet je van te voren niet. Gewoon beginnen en doen. Zo voorkom je ook dat een systeem ofwel te lang onder de radar ontwikkeld wordt, ofwel te groot wordt voor gebruikers om mee te (leren) werken.’
Durven loslaten
De structuur van de organisatie en de agile-aanpak, vaste teams met focus, dat is het fundament. De ondernemingsstrategie is leidend in de keuzes wat wel of wat niet te doen. De vaste teams hebben volgens Bosman vooraf een (jaar)budget nodig. Ze benadrukt echter dat de uitkomst van haar programma vooraf niet vast staat. Dat is ook haar boodschap aan het bestuur. ‘Laat de controle los en bied ruimte aan innovatie.’
Houding RvC
Dat vraagt ook om een andere opstelling van de RvC van Woonstad Rotterdam. Mahmoud Ebeid, RvC-lid van de Rotterdamse corporatie, beaamt dat er geen kant-en-klare businesscase is. ‘Het is lastig om vooraf alles in te calculeren. Dat snappen we. Wij vinden het vooral belangrijk om te weten hoe de digitalisering bijdraagt aan de strategische doelen. Daar moeten we de bestuurder goed op bevragen. Als we de indruk hebben dat het om een hobby-project gaat of dat de budgetten losgezongen worden, dan trappen we op de rem.’
Kleine corporaties
De aanwezige leden van de VTW-werkgroep digitalisering, onder wie directeur Bronia Vermaas, bespraken met Bosman en RvC-lid Ebeid van Woonstad Rotterdam én met Ton Monasso, manager datastandaarden van Aedes, de dilemma’s uit de praktijk. Voor kleine corporaties is het bijvoorbeeld een ander verhaal dan voor Woonstad Rotterdam (met 60.000 verhuureenheden). Zij hebben onvoldoende menskracht en expertise in huis om de digitale transformatie een impuls te geven, zoals de VTW-werkgroep digitalisering al eerder stelde.
Fusie-organisatie
Daarnaast is niet bij elke corporatie de basis op orde, zoals bij Woonstad Rotterdam grotendeels wel het geval is. RvC’s van een fusiecorporatie bijvoorbeeld besteden doorgaans veel tijd aan de basis: het integreren van de systemen om de dagelijkse zaken (zoals betaling huur) goed te organiseren. Dat is een complexe en ingrijpende klus: de RvC moet daarbij steeds vinger aan de pols houden.
Andere vaardigheden
De mensen in de organisatie spelen in de digitale transformatie een belangrijke rol. Traditionele IT-ers zijn in de organisatie vaak meer gericht op techniek en beheersing in plaats van op innovatie. Voor de digitale transformatie zijn experts nodig met andere vaardigheden. ‘Mensen met een meer open en creatieve blik,’ stelt Bosman. Medewerkers die de goede digitale kennis in huis hebben, zijn lastig te vinden. ‘Creatieve rollen als UX research en UX design bijvoorbeeld, waar we nu flink op inzetten, huren we (freelance) in. Ze leiden ook onze medewerkers op in deze nieuwe rollen. Jong talenten, bijvoorbeeld data scientists, huren we ook in. Ze volgen eerst een ontwikkelprogramma. Na een jaar komen ze dan in dienst.’
Samenwerken
Corporaties zouden daarnaast steeds meer moeten samenwerken. Aedes concentreert zich vooral op datastandaarden/kwaliteit van data en op hoe de sector de uitwisseling van data goed kan organiseren. Die samenwerking in de sector kan breder worden georganiseerd. Denk bijvoorbeeld aan de antwoorden die huurders van Woonstad Rotterdam geven als de corporatie het veld ingaat. Zouden die veel verschillen van huurders van andere (vergelijkbare) corporaties? En lopen huurders die niet digitaal geletterd zijn niet tegen dezelfde problemen aan?
Ethisch kader
Ook stipte de werkgroep tijdens de bijeenkomst kort het belang van een ethische kader aan. Hoe gaan corporaties om met data van huurders? De AGV-wetgeving biedt kaders, maar het is goed om bij de dilemma’s van digitalisering stil te staan. (Zie ook de VTW-handreiking Toezicht op IT en digitalisering).
Meer innovatie dan digitalisering
Een bestuurder die ruimte biedt aan innovatie, budgetten durft toekennen zonder alle details op voorhand te weten en het belang van digital snapt, die maakt het verschil, benadrukt Kim Bosman aan het einde van de bijeenkomst. Welke boodschap heeft zij voor de leden van de VTW? ‘Het gaat meer om innovatie dan om digitalisering. De RvC moet, net als het bestuur, niet alles willen controleren. Je kan niet vooraf alles weten. Dat betekent niet dat je als RvC blind moet varen op het programma, je moet vinger aan de pols houden. Woon bijvoorbeeld een demo bij van de teams. Als je alles vooraf wil weten, leg je de innovatie lam en is er geen ruimte voor magie.’
Meer informatie
Filmpje ondernemingsstrategie Woonstad Rotterdam
Interview Mathieu Belt (VTW-werkgroep) over digitalisering kleine corporaties
Handreiking Toezicht op IT en digitalisering