Crisiscommunicatie en de RvC - Interview met Ronald Florisson

Ronald Florisson bekleedde top-communicatiefuncties bij de ministeries van Economische Zaken en Financiën en bij onder andere Baan en Robeco. Sinds 2011 werkt hij als zelfstandig communicatieadviseur voor organisaties en individuen in de private en publieke sector. Florisson - als adviseur ook actief in de corporatiesector - is onder meer gespecialiseerd in litigation, financiële en crisiscommunicatie. Over dit laatste onderwerp ging hij in gesprek met VTW Nieuws.

Stuurloos
“Wat mij betreft is er sprake van een crisis als een organisatie zich in de situatie bevindt dat er geen zekerheden meer zijn”, zegt Florisson. “Er heerst bij betrokkenen vaak een gevoel van stuurloosheid. Een crisis komt dan ook bijna altijd onverwacht. Als een organisatie te maken heeft met een - latente - crisis blijven toezichthouders doorgaans op afstand. Verder houden zij een vinger aan de pols en adviseren de bestuurder en andere betrokkenen. Wel moeten commissarissen van corporaties zich bedenken dat zij in een aantal gevallen op basis van de Woningwet verplicht zijn de minister - materieel dus de Autoriteit woningcorporaties - te informeren in geval van een dreigende crisis. Het komt natuurlijk ook voor dat er sprake is van een crisis waar interne toezichthouders zelf direct of indirect bij betrokken zijn. Dat is hoe dan ook het geval als de continuïteit van de organisatie gevaar loopt of kan gaan lopen of wanneer er sprake is van een ernstige bestuurlijke conflictsituatie. Als de bestuurder plotseling wegvalt is de raad van commissarissen zelfs genoodzaakt - tijdelijk - het roer over te nemen.” Florisson merkt op dat corporaties tegenwoordig minder crisisgevoelig zijn dan een aantal jaren geleden. “Er is natuurlijk wel veel leergeld betaald, maar er heeft een duidelijke cultuurverandering plaatsgevonden en de nieuwe Woningwet verbiedt bovendien nogal wat risicovolle activiteiten. Dat maakt het echter niet minder belangrijk om de mogelijkheid van een crisis of ernstig issue op de agenda van bestuur en raad van commissarissen te zetten en houden. Er hoeft immers geen sprake te zijn van fraude of andere malversaties om toch in een situatie te belanden die erg schadelijk kan zijn voor de organisatie en de verschillende betrokkenen.”

Persoonlijk risico
“Het kan erg ingrijpend zijn om als toezichthouder betrokken te zijn bij een crisis. Voor je het weet sta je op een vervelende manier in de krant of word je rechtstreeks door de pers benaderd. Als je daar geen ervaring mee hebt en niet wordt ondersteund, kan dat enorm risicovol zijn. Er zijn - zeker ook onder commissarissen - reputaties beschadigd en carrières gesneuveld door onvoldoende aandacht te besteden aan de mogelijke gevolgen van een crisis.” Ook wijst Florisson op het belang van goede aansprakelijkheids- en rechtsbijstandspolissen. “Met name bij de eerste gaat het vaak om collectieve polissen, waar de bestuurders en commissarissen allemaal op staan. Maar op het moment dat er zich een conflict voordoet, bijvoorbeeld tussen het bestuur en de raad van commissarissen of binnen de raad van commissarissen, dan ontstaat er toch een probleem. In het bedrijfsleven zie je al dat steeds vaker de voorkeur wordt gegeven aan individuele polissen. Het is iets wat ook voor bestuurders en commissarissen van corporaties het overwegen waard is. Externe toezichthouders rekenen een calamiteit maar al te vaak de raad van commissarissen aan. Na een vertrek is het zaak om ook beschermd te blijven in de - social - media. Communicatieadvies en met name woordvoering moeten dan ook onderdeel zijn van de dekking van zo’n polis.”

Procescommunicatie
“Bestuurlijk ingestelde mensen hebben de neiging alles tot op de bodem uit te willen zoeken en dan pas te communiceren”, legt hij uit. “Maar daar krijg je tegenwoordig - zeker dankzij social media - de kans niet meer voor. Je moet wel praten. Procescommunicatie is daarbij erg belangrijk. Laat zien waar je mee bezig bent, wat de stappen zijn en wees duidelijk over wat je wel en niet weet. En zorg bovendien - als het lek boven is - bij het communiceren van slecht nieuws dat je de ‘emmer in één keer leeggooit’. Telkens weer een nieuwe tegenvaller moeten vertellen is erg schadelijk. Houd het initiatief en zorg dat je mensen meeneemt in het verhaal en hen betrekt. Dat kan via de media, maar ook via je eigen website en social mediakanalen. Aan dat actief communiceren gaat echter nog wat vooraf. Hoe evident dat misschien ook klinkt, maar een absolute randvoorwaarde om een organisatie door een crisis te loodsen en de business continuity te waarborgen is een goede voorbereiding. Wat mij betreft zijn er daarbij vijf cruciale stappen die je als raad moet nemen.”

Aan het roer
Florisson: “Als er iets ernstig mis gaat met een organisatie kost dat onvermijdelijk veel vrije tijd van de leden van de Raad van commissarissen. Een groot deel van het werk komt dan meestal bij de voorzitter te liggen, maar als die onvoldoende beschikbaar is, heb je een probleem. Een eerste stap die raden van commissarissen moeten zetten ter voorbereiding op een crisis is om te bespreken wie er in geval van een crisis de kar gaat trekken en het eerste aanspreekpunt is. Dat mag best meer dan één commissaris zijn, als maar wel vaststaat wie er de leiding van het proces heeft. Die personen moeten van hun collega-toezichthouders een ruim mandaat krijgen om te kunnen handelen en de overige leden goed op de hoogte blijven houden.”

Stakeholders in kaart
“Een tweede stap is dat alle leden van een raad van commissarissen de belangrijkste stakeholders op het netvlies hebben en daarnaast ook de ‘stakeholders van de stakeholders’.” Bij organisaties die niet of onvoldoende op een crisis waren voorbereid maakte Florisson mee dat commissarissen met de handen in het haar zaten op het moment dat de bestuurder plotseling wegviel. “Zij vroegen zich bijvoorbeeld af welke wethouder ze moesten spreken en of er een externe toezichthouder was die gebeld moest worden, maar ook hoe zij in gesprek konden komen met de Ondernemingsraad, die bijvoorbeeld bij ontslag van een bestuurder wettelijk adviesrecht heeft. Commissarissen hebben niet zelden te weinig zicht op hoe de interne en externe lijntjes lopen, zowel formeel als informeel en dat wreekt zich tijdens een crisis. Stel dat er sprake is van een falende bestuurder en de raad moet terugvallen op bepaalde staffunctionarissen, hou dan goed in de gaten dat er weleens een grote mate van loyaliteit zou kunnen zijn richting de voormalige bestuurder.” Ook benadrukt hij dat er in termen van communicatie een prioritering van stakeholders moet plaats vinden. “Bepaal met wie je als eerste moet communiceren. Misschien zijn dat bijvoorbeeld wel niet de huurders, maar is het aan te raden eerst met de externe toezichthouder te spreken of met de wethouder.”

Basis op orde
Een derde stap in het proces van crisisvoorbereiding noemt Florisson ‘geen rocket science, maar wel fundamenteel’. “Zorg dat je als raad van commissarissen de beschikking hebt over een up-to-date en volledig overzicht met relevante contactgegevens. Namen, telefoonnummers, emailadressen, redactiegegevens van de belangrijkste media en inloggegevens van je social mediakanalen. Het klinkt voor de hand liggend, maar op het moment dat je razendsnel moet communiceren of wilt overleggen met sleutelfiguren, kan het ontbreken van de juiste gegevens echt roet in het eten gooien. Je wilt achteraf toch niet moeten uitleggen dat je als raad niet tijdig kon ingrijpen omdat een telefoonnummer of emailadres niet te vinden was?”

Schurende vragen
“Hoewel een crisis vrijwel altijd onverwacht komt, kan het natuurlijk geen kwaad om als bestuurder en commissarissen in scenario’s te denken”, zegt Florisson. “Wat zou er mis kunnen gaan? Welke risico’s lopen we eigenlijk? Zijn we goed voorbereid op eventuele calamiteiten? Als toezichthouder moet je de bestuurder kunnen vragen welke voorbereidingen er zijn getroffen, of het huiswerk is gedaan. Vervolgens moet op basis van ieder scenario een uitgebreide Q&A worden gemaakt, waarbij de meest schurende vragen worden gesteld en beantwoord. Dat kan voor betrokkenen ongemakkelijk zijn, maar het moet echt gebeuren. Alleen door het durven stellen van de nasty questions kom je op één lijn te liggen. Een nuttige exercitie, want consensus over je kernboodschappen is altijd belangrijk, maar zeker als de organisatie of individuen onder vuur liggen. Een crisis manifesteert zich doorgaans zo snel, dat je geen tijd meer hebt om eens rustig te bedenken wat je nou kwijt wilt en wat juist niet.”

Extern advies
Florisson: “Een vijfde stap die commissarissen kunnen zetten om optimaal voorbereid te zijn op een crisis is een evaluatie van de slagkracht van de organisatie op communicatiegebied, zowel in termen van capaciteit als kunde. Hoewel er bij veel corporaties ervaren communicatieprofessionals rondlopen, vraagt het omgaan met een crisis om een specifieke skillset. Daarnaast kan het nuttig zijn om een externe partij in te schakelen die met meer afstand naar de betreffende casus kan kijken, maar natuurlijk wel nauw samenwerkt met interne betrokkenen.” Florisson zelf treedt met regelmaat op als woordvoerder. “Als je als commissaris zelf de pers te woord staat en dus met naam en toenaam in de krant komt, dan loop je het risico om voor de eeuwigheid met de betreffende crisis geassocieerd te worden. Al was het alleen al omdat je onvermijdelijk in de zoekresultaten van Google naar boven komt.” Het kan - en zeker niet alleen tijdens een crisis - prettig zijn een externe schakel te hebben tussen de organisatie en de buitenwereld, die vertrouwen van en gezag bij de media heeft, vindt Florisson. “Ik denk altijd graag met organisaties mee in welke mate zij voorbereid zijn op een crisis. Dat leidt soms tot interessante inzichten en niet zelden tot een directe noodzaak om actie te ondernemen.”