Voorzitters aan het woord - interview Ad Huijsmans

Ad Huismans, voorzitter van de RvC van Rentree, staat centraal in het tweede deel van een serie interviews met voorzitters van RvC’s over hun visie op de rol van de voorzitter, hun stijl van werken en lastige situaties en de dilemma’s die zij ervaren.

ALS VOORZITTER MOET JE EEN BEETJE UITDAGEN

Interview met Ad Huijsmans, voorzitter RvC van Rentree

Ad Huijsmans heeft als bestuurder en toezichthouder zijn sporen verdiend. In de loop der jaren bekleedde hij uiteenlopende topfuncties vooral in de semipublieke sector, maar ook in het bedrijfsleven en bij de overheid. In dit interview met Hildegard Pelzer van GovernanceSupport laat hij zijn licht schijnen op de raad van commissarissen in de semipublieke sector en met name op de rol van de voorzitter, maar niet zonder eerst de lastige positie van semipublieke organisaties te benadrukken.

Manoeuvreren in een gepolitiseerde omgeving
Huijsmans beschouwt de sectoren onderwijs, zorg en met name de volkshuisvesting als sterk gepolitiseerd. “In een sector met een overmaat aan voorschriften, regels en wisselende politieke opvattingen is het voor bestuurders en toezichthouders lastig doelen te stellen en te bereiken. Vóór de bruteringsoperatie in 1996 konden corporaties dankzij de toen bestaande subsidies investeren in nieuwbouwwoningen die zich terugverdienden in de periode waarin zij verhuurd werden. Ná de bruteringsoperatie investeren corporaties in woningen die zichzelf niet terugverdienen en wordt de zogenaamde onrendabele top op voorhand genomen in de verwachting, dat de waarde van de woningen zo stijgt, dat dat zichzelf terugverdient na de exploitatietermijn. Maar dat is al een aantal jaren niet meer het geval. Het wordt voor woningcorporaties haast onmogelijk om investeringen in de sociale huisvesting terug te verdienen door verhuur in de sociale sector.”

Huijsmans legt uit dat de overheid ook aan de ‘zachte’ kant invloed uitoefent die niet altijd tot bedrijfseconomisch verantwoorde beslissingen leidt. “Een sprekend voorbeeld is de SS Rotterdam. Op het moment dat zoiets ontspoort hoor je de gemeente niet meer en evenmin de andere partijen die zich politiek sterk gemaakt hebben om dat schip naar de stad te krijgen. “ Huijsmans noemt nog een andere voorbeeld “Vier achtereenvolgende ministers en een gemeentebestuur stelden een corporatie als voorbeeld voor hoe probleemwijken moeten worden aangepakt, terwijl meer dan evident was, dat de betrokken bestuurder hiermee onverantwoorde risico’s nam. En zo zijn er meer, minder bij het publiek bekende voorbeelden. Commissarissen die zeggen: ‘Ja maar bestuurder, kan dat eigenlijk wel’, worden overruled door een bestuurder die verwijst naar de impliciete politieke goedkeuring van zijn handelen.” Huijsmans merkt op dat de verwevenheid van politieke agenda en zakelijke agenda overal zichtbaar is. Het feit dat een bestuurder er gebruik van maakt, verbaast hem niet. “Het is intrigerend en zorgelijk tegelijk dat raden van commissarissen er zo vaak met hun neus bovenop zitten en te laat of helemaal niet ingrijpen. Dat kun je overigens de politiek niet verwijten.”

Een raad van commissarissen moet de kennis en het lef hebben om – tegen de politieke druk in – de rationeel goede beslissingen te nemen en een bestuurder te corrigeren. Als voorzitter moet je dat – vaak lastige - besluitvormingsproces trekken. Soms kan het ook handig zijn, dat de voorzitter de bestuurder ondersteunt bij het communiceren van een lastige boodschap aan de externe stakeholders, uiteraard in overleg met de bestuurder.

Back to basics
Huijsmans: “Je moet als bestuurder altijd de vraag stellen of wat je doet echt bijdraagt aan de situatie van de mensen die je hoort te bedienen. Bij een ziekenhuis zijn dat de patiënten, bij een corporatie de huurders, bij een onderwijsinstelling de leerlingen. Het gebeurt te vaak dat een bestuurder afdwaalt, terwijl zijn toezichthouders daar onvoldoende kritisch op zijn.” Volgens Huijsmans moet een bestuurder vooral worden geselecteerd op de mate waarin hij in staat is de kern van zijn opdracht te begrijpen. Hij noemt voorbeelden uit zijn praktijk waarin de raad van commissarissen na het ontslag van de bestuurder (vanwege zelfverrijking of verschil van inzicht) een opvolger heeft gezocht en gevonden, die de corporatie weer terug wist te brengen naar zijn basis met focus op de kerntaak, namelijk leveren van betaalbare woningen voor de doelgroep met een kleine portemonnee en excelleren in eenvoud. Een bestuurder die eerder een goede huisbaas is, dan een “gewichtige” investeerder/vastgoedondernemer. Huijsmans beaamt dat het vinden van een nieuwe bestuurder die aan een dergelijk profiel voldoet, wellicht gemakkelijker is dan het corrigeren van een zittende bestuurder, zeker als de corporatie het financieel goed doet en er ook geen druk van stakeholders is.

Een gemeenschappelijke en doorleefde koers
Een succesvol samenspel tussen bestuur en toezicht valt of staat volgens Huijsmans met het feit dat bestuurders en toezichthouders in de kern van de zaak dezelfde agenda hebben. “Zelf ben ik wel eens gevraagd om voorzitter van een raad van commissarissen te worden van een club waar een bestuurder zat met een agenda die mij niet aanstond. Hij wilde vooral groeien. Dan wil ik daar dus ook geen toezichthouder zijn. Wanneer ik als toezichthouder gevraagd word, wil ik weten wat de agenda van de bestuurder is en hoe de raad van commissarissen daarin staat. Als je merkt dat dat niet past, dan moet je niet uit ijdelheid voor zo’n functie kiezen.”

Bestuur en toezicht moeten het eens zijn over de strategische koers en hoe die gerealiseerd wordt, aldus Huijsmans. “Het vraagt inspanningen van bestuur én raad om op één lijn te komen. Wanneer dat uiteindelijk niet lukt, ontstaat het spreekwoordelijk verschil van inzicht tussen raad en bestuur. Dat heb ik zelf gelukkig nog niet meegemaakt, althans niet in corporaties waar ik werkte als voorzitter van een raad van commissarissen.”

Pelzer: “Ik kan mij voorstellen dat overeenstemming over strategische keuzen lastiger wordt, nu door minder financiële middelen scherpere keuzen moeten worden gemaakt , en ook maatschappelijk gevoelige keuzen zoals rondom het huurbeleid.” Huijsmans onderstreept dat. Zelf zou hij het belang van de primaire doelgroep voorop willen blijven stellen. Dat kan tot vervelende keuzen leiden, bijvoorbeeld als meer gesneden moet worden in de bedrijfsvoering

Huijsmans vraagt ook aandacht voor het belang van een gemeenschappelijke, doorleefde koers voor het adequaat omgaan met opvolgingsvraagstukken. “Ik heb als bestuurder meer dan eens meegemaakt dat een succesvol concept dat ik in jarenlange arbeid in de organisatie had geïmplementeerd, na mijn vertrek verloren ging. Hiermee was door de raad van commissarissen bij het zoeken van een opvolger geen rekening gehouden.” Volgens Huijsmans zou de raad van commissarissen bij het zoeken van een opvolger van de bestuurder meer aandacht moeten besteden aan wat voortgezet moet worden, naast mogelijke veranderingen die uiteraard ook nodig kunnen zijn. Zo wordt voorkomen dat jarenlange investering, ook in mensen, verloren gaat. De voorzitter van de raad speelt wat Huijsmans betreft een belangrijke rol als het gaat om de noodzakelijke continuïteit in de onderneming.

Pelzer: “Ligt hier niet ook een verantwoordelijkheid van de bestuurder zelf? Moet de bestuurder niet ook ervoor zorgen dat zijn strategisch beleid duidelijk is en ook door de raad van commissarissen doorleefd is?” Huijsmans beaamt dat en voegt eraan toe dat hetzelfde geldt voor het management en de werkvloer. Eigenlijk is een bestuurder echt effectief, wanneer hij er in slaagt om klanten, medewerkers, stakeholders en ook de raad van commissarissen , mede-eigenaar te maken van de belangrijkste doelen en opgaven.

Bestuurder en raad van commissarissen in positie brengen en houden

Pelzer: “Wat is volgens u in de kern van de zaak de taak van de voorzitter van de raad van commissarissen?” Huijsmans: “De voorzitter zorgt er wat mij betreft voor dat het bestuur goed functioneert, zodat ook de raad van commissarissen goed kan functioneren en andersom, met andere woorden dat bestuur en toezicht elkaar faciliteren. De raad van commissarissen moet voor de bestuurder een thuisbasis zijn, waar hij ook kwijt kan waar hij mee zit, wat knelt. De commissarissen moeten de bestuurder met raad terzijde staan, iets mee kunnen geven waar de bestuurder iets aan heeft. Andersom moet de bestuurder de raad van commissarissen in de gelegenheid stellen om een beeld te krijgen van hoe de organisatie ervoor staat en – niet te vergeten - hoe de bestuurder opereert , wat zijn gedachtegoed is, hoe hij de vertaling maakt van strategisch beleid naar implementatie en veranderingsprocessen aanstuurt. De bestuurder moet de raad in de gelegenheid stellen om achter de coulissen te kijken”. Naast de inhoud is het klimaat waarin bestuurder en toezichthouders met elkaar werken erg belangrijk. “Dat is een nadrukkelijke taak van de voorzitter. Een beetje extravert zijn helpt. Je mag prikkelen, uitdagen. Een voorzitter hoort een beetje een challenger te zijn, zowel voor de bestuurder als voor de overige leden van de raad.”

Huijsman voegt toe het belangrijk te vinden dat de raad van commissarissen als collectief opereert. Hij staat niet toe dat een akkoord van de financiële deskundige binnen de raad zonder meer door de overige commissarissen wordt aangenomen. “Ieder lid van de raad is verantwoordelijk. Natuurlijk zijn er specialismen, maar het collectief is verantwoordelijk en moet die verantwoordelijkheid ook nemen.” En verder : “Er moeten discussies plaatsvinden die tot een gemeenschappelijke opvatting leiden. De bestuurder schiet er niks mee op als hij met vijf opinies op stap moet. Hij stelt een vraag en dat betekent dat wij vanuit onze verschillende achtergronden ergens mee moeten komen waar de bestuurder wat aan heeft. Ik ben daar altijd een beetje streng in.”

Tot slot benadrukt Huijsmans dat het creëren van een aangenaam vergaderklimaat en prettige omgang met de bestuurder, de toezichthouder er niet van ontslaat om het bedrijfsbelang en de maatschappelijke verantwoordelijkheid van het bedrijf voorop te stellen. “Het gaat om de vraag hoe het bedrijf richting zijn klanten opereert. Daarom vind ik het ook zo belangrijk dat commissarissen in contact blijven staan met medewerkers en andere stakeholders.” Het is aan de voorzitter en zijn raad om de bestuurder te blijven prikkelen het steeds beter te willen doen en het beste uit zichzelf te halen. Bij commerciële organisaties werken aandeelhouders als extra prikkel voor de bestuurder en ook voor de raad van commissarissen. Die druk ontbreekt in de semipublieke sector. Daar moet je je als voorzitter bewust van zijn en dus zo nodig extra uitdagen. ”

Inhoud onontbeerlijk
“Ik vind dat een voorzitter behoorlijke inhoudelijke kennis moet hebben van de organisatie waarop hij toezicht houdt. Weten hoe een ziekenhuis werkt, weten hoe een school in elkaar zit, weten wat de werkprocessen bij een corporatie zijn. Het is echt een randvoorwaarde. Je kunt niet toezicht houden en op afstand te blijven. Het is onvoldoende om uitsluitend brede trends en politieke opvattingen te volgen. Je moet uiteindelijk snappen wat de klant opschiet met bepaalde besluiten en daar is gewoon inhoudelijke kennis voor nodig.” Hier kan volgens Huijsmans nog veel verbeterd worden.

Cultuur, een containerbegrip
Pelzer: “De laatste jaren wordt het belang van de ‘cultuur’ in de boardroom onderstreept. Wat is volgens u een gezonde cultuur?” Huijsmans: “Cultuur is een beetje een containerbegrip geworden de laatste jaren. Wat mij betreft is er sprake van een gezonde cultuur als mensen voortdurend op het puntje van hun stoel zitten. Hun gedrag moet betrokkenheid tonen en een zekere bevlogenheid.” Hij vindt wel dat deze eigenschappen moeten worden gecombineerd met een voldoende mate van afstand en beoordelingsvermogen. Belangrijk is ook dat je tegen elkaar durft te zeggen wat er gezegd moet worden. “Ik gebruik het woord cultuur liever niet, maar kijk naar gedrag. Als een ziekenhuisbestuurder zegt patiënt voorop te stellen, maar diezelfde patiënt onnodig lang laat wachten dan wijs ik hem er vriendelijk op dat de ambitie op het gebied van cultuur en het gedrag van de organisatie niet overeenkomen. Hetzelfde geldt voor een corporatiedirecteur. Je kunt prachtig op je website zetten dat het huurdersbelang voorop staat, maar dat moet in de praktijk ook daadwerkelijk blijken. Het is wat mij betreft een cruciale maatstaf voor succes.”