Interview Frits Verschoor

TOEZICHT HOUDEN IS EEN VAK

Interview met Frits Verschoor, voorzitter RvC van Waterweg Wonen

Frits Verschoor heeft een lange succesvolle carrière als bestuurder in de zorg. Onder zijn leiding heeft de Parnassia Groep (een GGZ-instelling) zich ontwikkeld tot een zorgholding met acht zorgbedrijven en drie jaar geleden werd hij uitgeroepen tot ‘influencer of the year in de zorg’. Nu stelt hij zijn kennis en ervaring onder andere beschikbaar als toezichthouder en coach van bestuurders van uiteenlopende maatschappelijke ondernemingen. In dit interview met Hildegard Pelzer van Governance Support deelt hij zijn ervaringen en opvattingen over de verantwoordelijkheid van de voorzitter van een raad van commissarissen en hoe die in te vullen.

Niet ontsporen
Op de vraag wanneer de raad van commissarissen het goed doet, antwoordt Verschoor direct en stellig: “De raad van commissarissen hoort er primair voor te zorgen dat de organisatie zijn missie vervult en daarbij niet ontspoort.” Kijkend naar enkele incidenten bij woningcorporaties, meent hij dat het daar nogal eens ontbrak aan checks and balances en dat de codebepalingen niet werden nageleefd. Dat mag in zijn optiek niet gebeuren. Scherp en meedenkend toezicht en je houden aan de regels zijn volgens hem belangrijke ingrediënten voor een goed functionerende raad van commissarissen. Verschoor is stellig waar het gaat om het naleven van de governancecode: “Als er een code is in een bepaalde sector, dan volg je die. Anders moet je niet in die sector willen werken.”

Codes, statuten en reglementen zijn er niet voor niets
Een eerste check bij het aantreden als voorzitter van een raad van commissarissen is wat Verschoor betreft het sfeer proeven, met de belangrijkste stakeholders spreken en nagaan of de nodige ‘spelregels’ aanwezig zijn. “Neem een belangrijk document als het rooster van aftreden. Soms zie je dat dit document niet aanwezig is of niet geactualiseerd is. En als het rooster van aftreden er is, wordt er nogal eens overheen gestapt; herbenoemingen worden niet tijdig op de agenda gezet en krijgen zo niet de nodige aandacht. Ik vind het dan de taak van een voorzitter dat dit besproken wordt en er een adequaat rooster van aftreden komt, waarmee ook daadwerkelijk gewerkt wordt. De codes en statuten zijn er niet voor niks.” Pelzer: “Het op orde houden van statuten en reglementen en bewaken dat daarnaar gehandeld wordt, vraagt tijd en aandacht – ook op detailniveau. Kun je dat van een voorzitter vragen?” Volgens Verschoor hoort dat tot de taken van de voorzitter. De bestuurssecretaris kan daarbij helpen. Dan moet je de secretaris er wel actief bij betrekken en moet je hem of haar in positie brengen. Ook dat hoort tot de taak van de voorzitter. “Ik zie graag dat de bestuurssecretaris zelf gevraagd maar vooral ook ongevraagd meedenkt. Dat vinden mensen ook leuk, het krijgen van een bepaalde verantwoordelijkheid. Daar moet je de bestuurder natuurlijk ook bij betrekken, daar mag je nooit omheen gaan. Mijn ervaring is dat het betrokkenen prima bevalt als je je als voorzitter met dergelijke zaken bemoeit.”

Scherpte is een sleutelwoord
“Wat mij betreft is echte scherpte een sleutelwoord”, zegt Verschoor. “Daar ontbreekt het eerlijk gezegd nogal eens aan. Op meerdere plekken is het mij opgevallen hoe funest het is als die scherpte er niet meer is. Scherp op gedrag, op houding, op cijfers, op ontwikkelingen en op besluiten. Als ik bij een raad een bepaalde nonchalance proef die er is ingeslopen, dan kaart ik dat direct aan. Als het na een paar kritische vragen aan de auditcommissie pijnlijk stil blijft, weet je dat er iets fout zit. Je bent dan als voorzitter verplicht om te handelen vind ik. Ik zou het heel erg vinden als het ergens mis gaat waar ik toezicht heb gehouden, waarbij dat voorkomen had kunnen worden.”

Blijvend investeren in aanspreekbaarheid
Verschoor vindt aanspreekbaarheid belangrijk, maar is onder omstandigheden terughoudend. “Het is als voorzitter van de raad van commissarissen bij een woningcorporatie bijvoorbeeld heel belangrijk dat je een goede relatie met de ondernemingsraad en de huurdersorganisatie hebt. Er hoort geen drempel te zijn om de voorzitter te bellen als dat echt nodig is. Dat moet er natuurlijk niet in resulteren dat men voor ieder wissewasje aan de lijn hangt en het gesprek met de bestuurder overslaat.”

Bij de organisaties waar Verschoor toezichthouder is, vindt minstens twee keer per jaar overleg met de ondernemingsraad plaats. Het is aan de raad van commissarissen om ervoor te zorgen dat dit overleg ook goed benut wordt en inhoud krijgt. Dat vraagt om een proactieve houding van de raad van commissaris, dat wil zeggen ook zelf gericht vragen stellen, maar bovenal heel goed luisteren. Verschoor wil van de ondernemingsraad ook graag feedback hebben op het eigen functioneren. Verschoor: “Ik maakte recent mee, bij een organisatie waar ik net voorzitter van de Raad van Toezicht ben geworden, dat ik een ondernemingsraad vroeg hoe zij tegen ons als raad van commissarissen aankeken. Het antwoord kwam erop neer dat zij daar geen idee van hadden. Dat vond ik jammer, zeker omdat het een kundige ondernemingsraad was, die hele verstandige dingen zei over de strategie van de onderneming. Je merkt dan toch dat de raad van commissarissen voor sommigen nog teveel de ver van je bed show is. Ik vind dat je dan als voorzitter eraan moet werken dat je ook uit die hoek feedback krijgt en met regelmaat vraagt of er nog toelichting op bepaalde besluiten gewenst is. Aan desbetreffende ondernemingsraad heb ik dat dan ook gevraagd en ze gaven aan dat graag te willen doen.” Verschoor geeft aan dat je je als voorzitter ervan bewust moet zijn dat een goede relatie met de ondernemingsraad en de huurdersorganisatie geen vanzelfsprekendheid is en dat je daarin blijvend moet investeren. Een goede relatie heb je nodig om tijdig signalen te krijgen over zaken die goed en niet goed gaan.

Faciliterende rol, tenzij …
“De voorzitter van een raad van commissarissen hoort een teambuilder te zijn en een gespreksleider. Dat vind ik heel belangrijke rollen”, zegt Verschoor. “Iedereen moet aan het woord komen, bepaalde leden moeten de andere niet overvleugelen. Dat is geen vanzelfsprekendheid, dat moet je als voorzitter bewaken en zo nodig faciliteren. Je moet zorgen voor een cultuur waarin mensen zich vrij voelen om te zeggen wat ze denken. Echt voor hun mening of visie opkomen, ook en juist als deze mening afwijkend is. Zich niet laten ondersneeuwen door mensen die verbaal vaardiger zijn. Een dominante voorzitter kan het een lid ook lastig maken om voldoende support te krijgen voor een afwijkend standpunt.” Pelzer: “Een gezaghebbende voorzitter kan, zonder het te willen, ook het effect hebben dat mensen geneigd zijn om zijn oordeel zwaarder te wegen dan dat van anderen en van henzelf. Hoe corrigeer je dat?” Verschoor: “Daar probeer ik voortdurend voor te waken. Als discussies constructief verlopen en ieder zijn of haar mening kan geven, ben ik amper aan het woord. Dan vat ik als voorzitter samen wat er besproken is en probeer vervolgens tot het formuleren van een besluit te komen. En alleen als ik denk dat iets niet goed gaat, bijvoorbeeld dat te weinig tegenwicht wordt geboden aan de bestuurder, niet voldoende wordt doorgevraagd of bepaalde invalshoeken onderbelicht blijven, probeer ik dat aan te geven. Tot die tijd heb ik met name een faciliterende rol. Je moet als voorzitter de leden van de raad ruimte geven en in staat stellen optimaal te functioneren.”

Hoewel Verschoor het belang onderstreept van een voorzitter die de collega-commissarissen niet overschaduwt, aarzelt hij niet om in te grijpen op het moment dat hij zaken signaleert die in zijn ogen niet goed zijn. “Ik heb wel eens een financiële rapportage gekregen, waar ook de auditcommissie naar had gekeken en waarbij de conclusie kortgezegd was: alles in orde. Ik had kritische vragen over die rapportage gesteld, maar kreeg daar geen bevredigend antwoord op. Dat liet mij niet los, ook niet na de vergadering. Ik ben toen zelfs nog eens in de cijfers gedoken en zag toen mijn gevoel bevestigd dat het niet klopte. De zaak is toen alsnog grondig uitgezocht. Op het moment dat zaken weer op orde zijn, keer ik weer terug naar een meer technische, faciliterende rol. Maar het is zo belangrijk dat alle leden van de raad kritisch meedenken.”

Het begint bij een goede voorbereiding
Verschoor: “Ik besteed samen met de bestuurder veel tijd aan de agendavoering. Vergaderingen waar men door elkaar heen praat, van de hak op de tak springt en waar een rommelige sfeer heerst, zijn ineffectief en uiteindelijk niet prettig, noch voor de commissarissen, noch voor de bestuurder. Dan kijk ik met de bestuurder naar de agendavoering. Is het voor een ieder direct duidelijk of een agendapunt ter discussie, ter informatie of ter besluitvoering voorligt? Is het voor de bestuurder helder wat hij van de raad van commissarissen wil? Je kunt heel veel ondervangen door een goede voorbereiding en dat vind ik nadrukkelijk een taak van de voorzitter.”

Pelzer: “Hoe organiseer je vruchtbare discussies met de raad van commissarissen over de lange termijn strategie? Ik merk dat dit vaak nog zoeken is.” Verschoor: “Dat kan inderdaad lastig zijn, zeker discussies in een vroege fase van het traject van strategieontwikkeling waarin nog veel open is om over te sparren. Maar ook hier is mijn ervaring dat je met een goede voorbereiding al veel hebt gewonnen. Ruim van tevoren heb ik dan een intensief gesprek met de bestuurder, waarbij we stilstaan bij welke thema’s in het kader van de strategie hoe dan ook de revue moeten passeren. Zo’n vergadering moet een raster hebben. Zo nodigen we dan per thema een deskundige gastspreker uit, die ons als raad een spiegel kan voorhouden over desbetreffend onderwerp. En daarna gaan we daar dan met elkaar over in gesprek”.

Belang van de nieuwe generatie
De kwaliteit van de discussies in de vergaderingen wordt niet alleen bepaald door een goede voorbereiding en door de wijze van gespreksvoering, maar ook door de samenstelling van de raad. Verschoor onderstreept het belang van het nauwkeurig invullen van de verschillende portefeuilles binnen een raad van commissarissen. “Het is belangrijk dat die portefeuilles worden bezet door mensen die daar ook echt voor kwalificeren. Als je plaatsneemt in een kwaliteitscommissie, hoor je daar ook echt verstand van te hebben. En daarnaast kijk je ook naar zaken als leeftijd, geslacht, persoonlijkheid.” Verschoor vindt het bijvoorbeeld erg belangrijk dat ook jonge mensen zitting nemen in een raad van commissarissen. “Die denken nou eenmaal anders. In sommige clubs mis ik echt de stem van een nieuwe lichting. Zorg voor iemand van begin dertig, die anders is opgeleid, die uit een andere periode komt en die daarnaast natuurlijk gewoon aan het profiel voldoet. Dat kan echt van grote waarde zijn.”

Gezonde afstand
Pelzer: “U werkt nu ook als executive coach en schept daar veel voldoening uit. Beïnvloedt dat de relatie die u als voorzitter heeft met de bestuurder?” Verschoor: “Je moet niet de coach van de bestuurder willen zijn, waar je toezicht op houdt. Ik vind het heel belangrijk dat een bestuurder zijn of haar zorgen durft te uiten. Dat mag natuurlijk altijd één op één. Als de bestuurder dan echt ergens mee zit en ik heb het idee dat het dieper gaat, dan raad ik een coach aan. Ik ben dan eerder de regisseur in het komen tot een oplossing.” Verder over de relatie met de bestuurder: “Er moet een gezonde afstand worden bewaard en de bestuurder en president-commissaris moeten niet te close worden. Privé en werk wil ik graag scheiden. Dat is de reden dat ik bij bepaalde uitnodigingen zeg: ‘dat moeten we maar niet doen ‘ “.

Kritisch blijven op het eigen functioneren
Verschoor onderstreept het belang van kritische alertheid van de voorzitter wat het functioneren van de raad van commissarissen zelf betreft, en daaraan gekoppeld een snelle terugkoppeling en actie. “Na een vergadering staan we kort stil bij hoe we de vergadering ervaren hebben. We benoemen dan de zaken die we goed vonden, maar zeker ook wat we minder prettig vonden of wat beter kan. Nadrukkelijk benoemen waar het verbeterpotentieel zit, is essentieel. Pelzer: “Betekent dat dat een voorzitter bij voorkeur van buiten moet komen om met een frisse blik naar de Raad te kunnen kijken?”

Verschoor: “Het voordeel van een buitenstaander als voorzitter is inderdaad dat oude gewoontes weer eens tegen het licht worden gehouden. Het valt overigens niet mee. Je komt in je eentje en zit in het begin soms tegenover een blok van mensen die zeggen ‘ja, maar dat hebben we altijd zo gedaan’. Vraag is, wanneer je als nieuwe voorzitter van buiten je kritische observaties terugkoppelt en verbeteringen op de agenda zet. Ik heb ervoor gekozen om dat meteen te doen en niet te wachten. Het is mijn ervaring dat hoe langer je hier mee wacht, hoe moeilijker het dan nog wordt om zaken daadwerkelijk te veranderen. Daar staat tegenover dat zittende commissarissen wel eens het gevoel hebben dat ik van mening ben dat ze het niet goed doen omdat ik zaken al zo snel agendeer. Het blijft zoeken naar een juiste balans, waarbij timing belangrijk is”.
Een voorzitter uit de raad zelf, kan volgens Verschoor ook voordelen hebben. Die is al ingewerkt en kan de wenselijke continuïteit borgen. Voorwaarde is dat men ervoor zorgt dat de raad van commissarissen en de voorzitter zelf op andere wijze regelmatig door de blik van een buitenstaander geprikkeld worden.

Pelzer: “Hoe zorgt u zelf ervoor om scherp en fris te blijven?” Verschoor noemt als eerste de jaarlijkse evaluaties, waarbij zijn collega-commissarissen, de bestuurder en de bestuurssecretaris worden gevraagd hoe zij vinden dat de raad functioneert en hoe de voorzitter het doet. “Ik noem dat het organiseren van je eigen feedback. Mijn ervaring is dat je eerlijke antwoorden over jezelf krijgt als er veiligheid wordt gevoeld.” Verschoor ontmoet met regelmaat een aantal collega-commissarissen uit andere raden. “We bespreken dan onze dilemma’s en leren van elkaar. Dat is echt bijzonder nuttig.”

Ontwikkeling van het toezicht
Verschoor is ervan overtuigd dat het allemaal nog scherper gaat worden. “Zeker nu er zoveel organisaties in de problemen zitten, waarvan sommige echt gaan omvallen. Op zo’n moment wordt er natuurlijk ook en terecht naar de rol van de raad van commissarissen gekeken.” Hij vindt het feit dat de honorering van toezichthouders voortdurend neerwaarts wordt bijgesteld een onwenselijke ontwikkeling. Dat maakt het steeds lastiger om goede toezichthouders te vinden, die dit werk willen doen. “Toezicht houden is een vak en dat vak moet ook gewoon reëel gewaardeerd worden.”