Interview Karin van Dreven, directeur-bestuurder Haag Wonen: “Interactie, dáár moet het toezicht in gebeuren.”

Karin van Dreven is sinds 2009 directeur-bestuurder van Haag Wonen. In september van dit jaar studeerde zij cum laude af in Bedrijfskunde aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit. Zij besprak voor VTW Nieuws een aantal highlights uit haar prijswinnende scriptie ‘Zoektocht naar goed toezicht - goed toezicht en de betekenis voor de interactie tussen RvC en bestuur bij woningcorporaties’, die binnen en buiten de corporatiesector veel indruk maakt.

Interactie centraal
“Vroeger was toezicht nauwelijks onderwerp van gesprek onder bestuurders en ik merkte de laatste jaren dat velen er mee worstelen. Een interessant fenomeen en de moeite van het onderzoeken waard”, vertelt Van Dreven. “Er wordt momenteel nog steeds erg ingezet op het gebruik van checklists, terwijl we allemaal weten dat die bij corporaties waar het goed mis ging keurig werden afgevinkt. Je ziet die corporaties zelfs terug onder de prijswinnaars van de verschillende reputatiemonitors in de afgelopen jaren. De nadruk ligt vaak sterk op de samenstelling van de raad, op competenties en zelfevaluatie en in beginsel is dat terecht. Maar toezicht houden is beslist geen cijfermatige exercitie. Interactie, dáár moet het toezicht in gebeuren.”

Drie interactiemodellen
Van Dreven stelde in haar scriptie de vraag centraal hoe de rolopvatting van commissarissen en bestuurders moet worden aangepast op basis van het tekortschietend toezicht bij de incidenten in de sector, en wat dit betekent voor de interactie tussen RvC en bestuur. Zij liet veertien sleutelfiguren uit het institutionele veld van woningcorporaties reflecteren op die vraag en groepeerde hun uitspraken over toezicht rond drie interactiemodellen. Het eerste gaat uit van een ‘principal-agency’ verhouding. Daarbij is sprake van een dominante toezichthouder die de autonomie van de bestuurder probeert te minimaliseren, met als doel het risico op ‘moral hazard’ uit te sluiten. De bestuurder gebruikt de aanwezige informatieasymmetrie (een informatievoorsprong) om zijn of haar positie af te schermen. In het tweede model is sprake van een ‘principal-stewardship’ verhouding, waarbij de dominante bestuurder zijn autonomie maximaliseert. Informatieverstrekking wordt beschouwd als inbreuk op die autonomie. Deze twee interactiemodellen zijn rivaliserend en leiden tot - onwenselijk - strategisch gedrag bij de uitwisseling van informatie. Het derde model dat door Van Dreven werd gehanteerd is dat van vertrouwen, waarbij er geen streven is naar dominantie, maar samenwerking en de open uitwisseling van informatie centraal staan.

Voorkeur voor duidelijke rolverdeling
Van Dreven: “In de interactietheorie van vertrouwen is sprake van een open relatie, waarbij verwachtingen over en weer bekend zijn, er feedback wordt gegeven en er betrokkenheid en wederkerigheid is. Commissarissen vinden dergelijke aspecten van vertrouwen over het algemeen van belang, zo laat mijn onderzoek zien. Een meerderheid van de toezichthouders geeft de voorkeur aan een duidelijke rolverdeling, waarbij het bestuur besluit en de raad van commissarissen deze besluiten achteraf goedkeurt. “De behoefte aan een actievere en zelfstandiger rolopvatting voor commissarissen is geen gemeengoed”, stelt de Haagse corporatiebestuurder. Ook viel op dat de voorheen veelgehoorde kreet ‘niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten’ inmiddels wat achterhaald is.” Het onderzoek van Van Dreven wijst onder meer uit dat bestuurders en commissarissen veelal uiteenlopende opvattingen hebben over toezicht. “Ik vond het erg opvallend dat veel bestuurders geen waarde hechten aan een open relatie met hun raad van commissarissen. Zelf ben ik van mening dat de welwillendheid van het bestuur om informatie te verstrekken een belangrijk ingrediënt is om een vertrouwensrelatie op te bouwen.” Voor een aantal bestuurders en commissarissen is een meer betrokken vorm van toezicht met een open relatie, waarbij sprake is van feedback geven en ontvangen, overigens wél belangrijk. Bedoelingen en verwachtingen worden daarbij over en weer duidelijk gemaakt. Strikte monitoring hoeft de relatie dan niet onder druk te zetten.

Werken aan vertrouwen is hard werken
De scriptie van Van Dreven heeft een aantal heldere kenmerken van goed toezicht opgeleverd. Evidente voorbeelden zijn een nieuwsgierige grondhouding, de vaardigheid om tot een onafhankelijke oordeelsvorming te komen en de ‘randvoorwaarde’ integriteit. Opvallender is het analytisch vermogen als remedie voor informatieasymmetrie. “Goed toezicht in termen van betrokkenheid is wat mij betreft het slim weten te combineren van formele en informele informatiebronnen”, stelt Van Dreven. “Een goede commissaris zal daarin voortdurend een balans zoeken. In alle gevallen moet worden voorkomen dat er te sterk geleund wordt op afvinklijstjes. Daarnaast moet je als commissaris ook de sensitiviteit hebben om te begrijpen met wat voor type bestuurder je te maken hebt en hoe je daarmee om moet gaan.” Op de vraag waarom bestuurders en commissarissen haar scriptie zouden moeten lezen antwoordt Van Dreven bescheiden, maar stellig. “Al is het alleen al om misverstanden over het woord vertrouwen weg te nemen. Er zijn nog teveel mensen in de sector en daarbuiten die ervan uitgaan dat met vertrouwen wordt gedoeld op blind vertrouwen, blauwe ogen en een klik hebben, dat soort oppervlakkigheden. Onzin. Werken aan vertrouwen is hard werken. Het is veel makkelijker om een afvinklijstje te doorlopen dan om een betekenisvolle toezichtrelatie op te bouwen. Als ik met mijn scriptie kan bijdragen aan dat besef, ben ik heel tevreden.”