De VTW geeft in 2015 een nieuwe impuls aan 'De aanspreekbare commissaris' en de campagne 'Wij toetsen ons toezicht'. In een serie gesprekken belicht de VTW hoe RvC's / RvT's omgaan met hun aanspreekbaarheid. Deze bijdrage gaat over woningcorporatie ZOwonen in Sittard, in een dubbelinterview met Ton Mans (directeur-bestuurder) en Jan Haazen (voorzitter van de Raad van Commissarissen). Zij geven hun visie op de ontwikkeling van het interne toezicht in de sector en op het thema de Aanspreekbare Commissaris en leggen uit hoe zij zelf vorm geven aan good governance binnen hun organisatie.
Permanente dialoog
ZOwonen heeft zo’n 14.000 verhuureenheden in Beek, Brunssum, Echt-Susteren, Onderbanken, Schinnen en Sittard-Geleen. Ton Mans is er sinds 2010 directeur-bestuurder, Jan Haazen trad in 2009 aan als voorzitter van de Raad van Commissarissen. Haazen: “Als raad van commissarissen hebben we sterk de behoefte om naast onze verantwoording in het jaarverslag - de formele route - ook nog op een andere wijze verantwoording af te leggen over wat wij nou precies doen. We hebben dat echt in ons systeem zitten. Het krijgt vorm in de permanente dialoog die we met onze primaire interne en externe stakeholders hebben. Zo houden we regelmatig stakeholderbijeenkomsten, bijvoorbeeld met de huurdersorganisatie, waar leden van de raad in zo groot mogelijke getale aanwezig zijn. Ook de door ZOwonen georganiseerde bijeenkomsten naar aanleiding van de vierjaarlijkse visitatie zijn een uitgelezen kans voor commissarissen om hun gezicht te laten zien.” Haazen kan zich voorstellen dat de nieuwe Woningwet een extra prikkel zal zijn voor raden die nu minder de neiging hebben verantwoording af te leggen om vaker in contact te komen en te blijven met stakeholders.
Over de drempel
“Ik moet eerlijk zeggen dat ik persoonlijk een slag heb moeten maken waar het gaat om aanspreekbaarheid”, geeft Haazen toe. Hij is al zo’n vijfentwintig jaar toezichthouder en signaleerde de laatste jaren duidelijk dat de roep om aanspreekbaarheid sterker is geworden. “In het verleden had ik nog wel eens de neiging om de boot een beetje af te houden, bijvoorbeeld in contact met huurders. Dat was met name ingegeven door de behoefte om de bestuurder niet voor de voeten te willen lopen. Ik realiseerde me echter dat het nodig was om me over een drempel heen te zetten. Natuurlijk hoort het risico op schuring in de relatie met de bestuurder een aandachtspunt te zijn, maar als je daar transparant over bent en het onderwerp bespreekbaar maakt hoeft er niks aan de hand te zijn. Wij hebben als commissarissen nadrukkelijk gezegd: we zijn aanspreekbaar en spreken elkaar aan, maar we zijn nooit partij. We zijn benaderbaar, toegankelijk, maar het is voor stakeholders volstrekt helder wat onze positie is. Huurders zijn razend enthousiast over een dergelijke opstelling. Er wordt dan ook heel zuiver mee omgegaan. Zo is er geen enkele neiging om de raad als een ‘extra helpdesk’ naast de bestuurder te gebruiken. Mijn eerdere reservering heeft plaats gemaakt voor de ambitie om te komen tot een zo groot mogelijke aanspreekbaarheid als toezichthouder.”
Signalen van buiten naar binnen
Ton Mans kent beide rollen goed en is al sinds 1986 actief als commissaris. “Zo’n vijf jaar geleden zat ik zelf nog erg op de lijn van ‘een intern toezichthouder houdt toezicht op afstand.’ Dat was daarvoor ook sterk de tendens. Ik vond het uiteraard belangrijk om op mijn verantwoordelijkheid als bestuurder te kunnen worden aangesproken, maar wilde wel een rollenvermenging voorkomen.”
Hij maakte de ontwikkeling mee waarbij Raden van Commissarissen meer richting de bestuurder schoven in de uitoefening van hun taak. “Ik had daar moeite mee, maar de knop is bij mij fundamenteel omgegaan toen ik hier als bestuurder aantrad. Laat ik zeggen dat ik een wat rustiger houding heb aangenomen. Dat kwam onder meer omdat de samenleving om een actievere betrokkenheid van toezichthouders vroeg en ik zelf natuurlijk ook zag wat er op een aantal plaatsen fout ging. Bij bestuurders, maar zeker ook bij interne toezichthouders. Een actieve houding en een kwaliteitsslag waren gewoon echt nodig. Dat neemt niet weg dat ik ook af en toe even heb moeten wennen.” ZOWonen is het resultaat van een fusie en toen Mans er bestuurder werd waren de verhoudingen tussen de voormalige huurdersorganisaties wat gespannen. “Daar heb ik zelf stevig in moeten manoeuvreren. Toen mijn raad aanbood zich er ook mee te bemoeien vroeg ik me af of dat nou wel gewenst was. Ik wilde niet dat het er ingewikkelder van zou worden en de raad de rol van klachtenbureau zou krijgen. Tot ik zag dat de raad die rol nadrukkelijk weer van zich afduwde. Het is echt een kwestie van de juiste balans vinden en dat deden de commissarissen bijzonder goed. Inmiddels zie ik heel goed in dat het veel toegevoegde waarde heeft als commissarissen zich meer verbinden met de buitenwacht en signalen weten te vertalen naar binnen toe. Dat is eigenlijk de grote beweging die we als corporaties op het gebied van toezicht aan het maken zijn.”
Intern en extern aanspreekbaar
Haazen: “Er moet niet alleen sprake zijn van countervailing power in de verhouding tussen bestuurder en raad, maar ook binnen dat laatste gremium moet die er onmiskenbaar zijn. Aanspreekbaarheid is wat mij betreft zeker niet alleen iets externs. Ook commissarissen onderling moeten elkaar durven aanspreken. Het blijft binnen zo’n groep belangrijk om Iedere keer weer op zoek te gaan naar de juiste balans op basis van scherpte, discussie, openheid en transparantie.” Mans vult aan: “Ik ben me er erg van bewust dat er sprake moet zijn van een gezonde spanningsrelatie tussen bestuur en toezichthouders. Er moet gezegd kunnen worden wat gezegd moet worden op de inhoud, maar ook - zoals ik dat noem - onder het golfje. Het moet zo nu en dan ook over houding en gedrag gaan. Je kunt in reglementen veel vastleggen, maar niet alles. Jan en ik hebben gelukkig met elkaar een praktijk opgebouwd waarin we datgene wat moeilijk en lastig is direct met elkaar bespreken. Dat gaat in alle openheid en leidt altijd tot een constructieve oplossing. Een goed voorbeeld van wederzijdse aanspreekbaarheid.” Als Mans gevraagd wordt het functioneren van de raad te beoordelen neemt hij overigens ook geen blad voor de mond. “Ik weet dat er collega-bestuurders zijn die een dergelijke directheid en openheid lastig vinden in de verhouding met hun intern toezichthoudend orgaan. Dat is natuurlijk niet gek, want het ligt ook gevoelig en is onvermijdelijk confronterend.” Haazen stelt in het verlengde daarvan dat houding en gedrag de effectiviteit van een bestuurder bepalen. “Echte countervailing power betekent dat de bestuurder ook zijn raad van commissarissen durft aan te spreken. Of het nu inhoudelijk over een dossier gaat of sprake is van een onderbuikgevoel, dat maakt niet uit. Fluwelen handschoenen doen we niet aan, maar dat aanspreken gebeurt wel altijd met respect en een serieuze onderbouwing.”
Vertrouwen door voorspelbaarheid
Mans benadrukt het cruciale belang van vertrouwen tussen de bestuurder en de raad. “Als dat er niet is laat geen van beide partijen het achterste van de tong zien. De raad is dan vleugellam en kan de bestuurder niet goed bijstaan.” Haazen: “Een van onze rollen is informatie naar binnen brengen. Als we dat niet in vertrouwen kunnen doen dan gaat het mis.” Mans stelt dat vertrouwen is gebouwd op basis van de ervaring dat de ander je met respect behandelt en open is. “Dat heeft te maken met voorspelbaarheid: partijen moeten weten waar ze aan toe zijn en niet voor verrassingen komen te staan. Je kunt ook instrumenten zoeken om vertrouwen op te zoeken.” Informatie-uitwisseling is wat Mans betreft een goed voorbeeld. “Toen ik hier ben aangetreden was dat een thema. Hoe gingen we dat inrichten? Als raad moet je er immers op kunnen vertrouwen dat de bestuurder openheid van zaken geeft en ook nog tijdig informeert. Het instrument dat ik toen heb aangeboden en nog steeds hanteer is een informeel verslag dat ik voor elke vergadering aanlever over de periode sinds de vorige vergadering. Een persoonlijke memo waarin ik benoem wat er speelt, maar vooral hoe ik een en ander ervaar. Waar ik blij, kwaad en zelfs verdrietig van word.” Haazen bevestigt de grote toegevoegde waarde die deze persoonlijke inkleuring heeft voor de waarde van de verslagen. “Een goede bestuurder werkt op basis van een integraliteit van ratio en emotie. Zonder een van beide kun je als toezichthouder moeilijk met iemand uit de voeten.” Volgens Mans zadelen zowel bestuurders als toezichthouders die emotie weglaten uit hun handelen zichzelf op met een schijnveiligheid. “Ik denk dat het in heel veel gevallen waarbij het binnen de sector fout is gegaan heeft ontbroken aan soft controls. Als je je beperkt tot zakelijkheid dan ontgaat je heel veel van de werkelijkheid.”
Op afstand, maar toch dichtbij
Zowel Mans als Haazen zien invulling geven aan het thema aanspreekbaarheid als een van de grootste uitdagingen van toezichthouders in de sector. Commissarissen moeten meer dan ooit de dialoog aangaan met partijen als huurders, zorgorganisaties en andere betrokkenen in de wijken. Toezichthouden wordt in hun visie onvermijdelijk een zwaardere dobber, omdat het maatschappelijk bestel voortdurend complexer wordt. Haazen: “Als commissaris is dat een realiteit. Je zult echt je rol moeten gaan pakken. Dat wil zeggen: voldoende afstand kunnen houden en toch heel dichtbij willen zijn. Dat laatste is trouwens onvermijdelijk, want commissarissen gaan sterker en vaker aangesproken worden.” Mans benoemt nog een trend binnen het interne toezicht in de sector die hij minder toejuicht. “Toezichthouders zijn nerveuzer geworden, omdat er immers zaken goed mis zijn gegaan terwijl een aantal commissarissen daar met de neus bovenop zat. Dat heeft gezorgd voor een steeds grotere behoefte aan risicobeheersing. Dat is begrijpelijk, maar wat mij betreft moet dat binnen de sector niet het thema van de toekomst worden. Teveel focus op het in kaart brengen en beheersen van risico’s zorgt voor verkramping. Je mist dan de noodzakelijke ontwikkelingen waar je als commissaris juist aandacht voor moet hebben.”
Verbinding opzoeken
Gevraagd naar de kwaliteit van het toezicht in de sector zegt Haazen: “Ik ben ervan overtuigd dat er op heel veel plaatsen uitstekend toezicht wordt gehouden en er kwaliteit aanwezig is. Ik vermoed wel dat er helaas bij corporaties die opereren in een kleine gemeenschap met close relaties minder basis is voor echte professionalisering.” Mans vindt dat er flinke slagen zijn gemaakt in de professionalisering van het toezicht, maar ook dat er nog flink ruimte is voor verbetering. Hij verwijst naar het rapport “De balans verstoord” van Rudy de Jong, een Limburgse oud-corporatiebestuurder, dat vooraf ging aan het werk van de Parlementaire enquêtecommissie. “Hij stelt dat wat er mis is gegaan in de sector allemaal verklaarbaar is, maar dat het voornaamst euvel toch blijft dat corporaties te ver van de samenleving af zijn komen te staan. Te ver van hun doelen en doelgroep. Ik ben het daar volmondig mee eens. Voor commissarissen in de sector heb ik dan ook het volgende advies: zoek de verbinding weer op. Laat je aanspreken.”