Leden van raden van commissarissen (RvC) zijn gelijken onder elkaar. Voor het goed functioneren van een RvC is een open sociaal psychologisch klimaat van belang. Een klimaat waarin wordt gewerkt vanuit vertrouwen. Dat vertrouwen wordt bestendigd als de leden van de RvC en het bestuur de vijf aspecten van een gezonde relatie nastreven. In onderstaand artikel neemt Gerrit van Veghel, senior consultant governance bij Atrivé, u mee in de zelfevaluatie van de RvC - Het verlangen naar harmonie in de RvC werkt belemmerend om naar de ‘plek der moeite’ te gaan.
In de hedendaagse governance is het paradigma van de noodzaak van tegenspraak bieden en het ongezegde bespreekbaar maken, dominant geworden. Daar zit logica onder en klinkt als vanzelfsprekend. In de handelingspraktijk van RvC-leden is dat echter niet zo. Zelfreflectie, zelfonderzoek, je kwetsbaar willen opstellen blijken lastig. Het ongezegde bespreekbaar maken vraagt tijd en aandacht en vereist de bereidheid van de personen in kwestie om een situatie van ongemak te verdragen. Het roept extra spanning op en heeft een verstorend effect op de harmonie in de RvC. De ruimte en veerkracht die de RvC als groep kan bieden is een belangrijke voorwaarde om naar ‘de plek der moeite’ (Wierdsma, 1999) te gaan. De mate waarin een RvC is uitgerust om dit te doen verschilt erg.
De handelingspraktijk van een RvC zit vol met gewoonten, vanzelfsprekendheden, belangen, emoties en (voor)oordelen over anderen. Veel gedrag gaat onbewust en routinematig. Door het ongezegde (onderbuikgevoelens, normen, waarden en deugden) bespreekbaar te maken wordt de groep als het ware gedwongen te kijken naar de patronen die de groep gezamenlijk in stand houden. Dat leidt tot zelfinzicht en inzicht in de groepsdynamiek. Toch wordt deze leerroute binnen de RvC vaak niet genomen. Het ongezegde bespreekbaar maken verstoort namelijk de harmonie en roept daardoor de natuurlijke reactie op van behoefte aan herstel van harmonie. Dat uit zich onder andere door bij wat gespannen situaties niet de verdieping met elkaar te zoeken maar snel een compromis te sluiten, of door simpel te zeggen: ‘je maakt het veel te groot’ of ‘ja er is altijd wel wat spanning maar daar moet je tegen kunnen’ of ‘kunnen we dat niet een andere keer bespreken, laten we nu de agenda afhandelen’. RvC-leden doen zichzelf en de organisatie met deze handelwijze tekort. Ze pakken het leermoment niet en doen ook geen recht aan de principes van een gezonde relatie.
Veel RvC’s laten tijdens een zelfevaluatie zien dat zij over hun rolinvulling, het eigen functioneren en over de relatie met het bestuur een constructief gesprek kunnen voeren. Dat wordt anders bij het bespreken van kwesties waar emoties onderliggen en/of sprake is van verschillen in waardeoriëntaties. Dan komt er spanning op de harmonie in de groep en kan het ook gaan schuren. Dit zijn momenten waarop leden van de RvC en het bestuur met elkaar naar ‘de plek der moeite’ kunnen gaan, naar de fase waarin het blokkerende ‘onzegbare’ bespreekbaar wordt gemaakt. Toch gebeurt dat vaak niet en houdt de RVC op kunstmatige wijze de harmonie in stand (P. Lencioni, The Five Disfunctions of a Team, 2002). Hoe kun je dit tijdens een zelfevaluatie bespreekbaar maken.
Bij een zelfevaluatie voer ik voorafgaand aan het zelfevaluatiegesprek met elk RvC-lid en de leden van het bestuur een persoonlijk gesprek over de verschillende aspecten van het functioneren van de RvC en de relatie met het bestuur. Dat zijn altijd open gesprekken waarin ik ook opmerkingen krijg te horen die behoren tot ‘het ongezegde’ in de RvC.
Een paar voorbeelden:
‘De voorzitter van de remuneratiecommissie wil een strak beoordelingskader voor het bestuur zodat prestaties ook meetbaar zijn. Ik geloof daar niet in. Onze bestuurder is een bevlogen maatschappelijk ondernemer. Die moet je loslaten zodat hij vleugels krijgt’.
‘Ik ben nu een jaar lid. Er zijn twee collega RvC-leden waarvan ik na een jaar de toegevoegde waarde nog niet heb ontdekt. Dat zal wel aan mij liggen maar ik zie het niet. Misschien moet je dit maar niet terugleggen’ .
‘Ik krijg geen inspiratie van de voorzitter van de RvC. Het is een aardige man, is zeer correct maar het blijft allemaal een beetje saai. Ik vraag me ook af of de bestuurder er iets aan heeft.’
Bovenstaande uitspraken zijn van RvC-leden die functioneren in een RvC waar het er redelijk harmonieus aan toe gaat. Ik heb het hier niet over conflictsituaties waarin RvC-leden elkaar het leven zuur maken. De genoemde uitspraken gaan over waarnemingen, gevoelens en onderliggende normen en waarden. Het gaat hier om interpersoonlijke spanningen die voortkomen uit verschillen in perspectieven, vaardigheden, waarden en/of uiteenlopende strategische focus. Het zijn signalen van spanningen op de lijn van harmonie binnen de RvC. Het zijn ook uitnodigingen om het ongezegde bespreekbaar te maken. Dat bespreekbaar maken kan door deze spanningen te vertalen naar een ‘constructief conflict’ waarin de verschillende denkwijzen expliciet tegenover elkaar worden gepositioneerd. Deze conflictsituaties worden dan een leercirkel waarin achterliggende emoties, waarden en normen worden uitgediept en handelwijzen worden bedacht om hier mee om te gaan. RvC’s die de eigen leerontwikkeling als belangrijk onderdeel van hun taak zien omarmen situaties van spanning en creëren een context waarin zij deze spanning op constructieve wijze bespreekbaar kunnen maken.
Tijdens een proces van zelfevaluatie kom ik in de voorbereiding altijd uitspraken tegen met een intrinsieke spanning of potentieel conflict. Deze vergroot ik tijdens het collectieve zelfevaluatiegesprek uit. De veel voorkomende reactie is dat het allemaal wat genuanceerder ligt, dat we het ook niet te groot moeten maken en dat we het er al eerder over hebben gehad. Het is uiteindelijk aan de groep om te bepalen of zij de verdieping wil pakken op het vraagstuk. Het enige wat ik kan, is aanvullende vragen stellen over wat hen weerhoudt om met elkaar de verdieping te zoeken en een leerervaring op te doen. In de RvC zitten vaak personen met veel ervaring. Deze schat aan ervaring kan veel beter worden benut.
De terughoudendheid om niet direct met elkaar de verdieping te zoeken is niet zozeer persoonlijke onwil maar vloeit veel meer voort uit de context waarin een RvC zich bevindt. De groep wisselt periodiek van samenstelling, de vergadertijd is beperkt, de formele agenda is vaak leidend en men doet elders ook al leerervaring op. Daarnaast realiseren veel RvC-leden zich dat het ‘ongezegde’ bespreekbaar maken niet zonder gevolgen blijft in de zin van dat het meer tijd kan gaan kosten, tegenstellingen en conflicten kan oproepen terwijl het nu best redelijk goed gaat. Daarbij komt dat alle RvC-leden over de vaardigheden moeten beschikken en bereid moeten zijn om ‘constructieve conflicten’ aan te gaan vooral ook omdat de groep maar circa acht keer per jaar bij elkaar komt.
Constructieve conflicten (P. Lencioni,2002) dragen bij aan het in standhouden van gezonde relaties binnen de RvC en leiden daarom ook tot een betere oordeelsvorming en besluitvorming. Ze bieden ook de mogelijkheid om van elkaar te leren en persoonlijk te groeien. De enorme ervaring die vaak aanwezig is in een RvC wordt hiermee beter benut.
Constructieve conflicten vragen om het vermogen om discussies te voeren over de inhoud, gevoel, waarden en normen zonder persoonlijke verwijten te maken of een slachtofferrol aan te nemen. Dat vraagt om extra competenties van de voorzitter. Ook RvC-leden moeten over voldoende zelfreflectie beschikken anders is de kans groot dat opmerkingen in het constructief conflict worden opgevat als persoonlijke verwijten.
De vraag in welke mate een RvC in staat is zich naar ‘de plek der moeite’ te begeven, is een cruciaal aandachtspunt voor de zelfevaluatie. Dat is een complex vraagstuk dat niet even in een uurtje kan worden besproken. Gezien het leereffect van het zich begeven naar ‘de plek der moeite’ en het feit dat hiermee de kwaliteit van oordeelvorming en besluitvorming wordt bevorderd, pleit ik voor een jaarlijkse zelfevaluatie onder externe begeleiding. Dan kan ruim de tijd worden genomen om door middel van constructieve conflicten zich te begeven in de ‘plek der moeite’. Het aangaan van constructieve conflicten kan ook omslaan in destructief gedrag als feedback wordt opgevat of wordt teruggelegd in de vorm van persoonlijke verwijten. Daarom is externe deskundige begeleiding noodzakelijk.
Gerrit van Vegchel, senior consultant governance bij Atrivé