De meeste toezichtvisies gaan ervan uit dat relaties binnen de RvC en van de RvC met de bestuurder gestoeld zijn op vertrouwen. Maar hoe uit zich dat? En nog belangrijker: hoe evalueer je of dat ook feitelijk het geval is? In dit artikel lichten Anoushka Wajer en Bart de Lange toe waarom vertrouwen essentieel is, hoe onderzocht kan worden of er in de board sprake is van vertrouwen of wantrouwen en wat er gedaan kan worden om het vertrouwen te bevorderen.
Werken vanuit vertrouwen is geen vanzelfsprekendheid, zoals Frédérique Six terecht schrijft in haar VTW essay 'Toezicht vanuit vertrouwen is hard werken'.
Een voorwaarde voor effectieve besturing is echter dat er vertrouwen is, zowel binnen de RvC maar ook tussen de RvC en het bestuur. Over de behoefte om te werken vanuit vertrouwen lijkt iedereen het eens te zijn. In dit artikel wordt eerst toegelicht waarom vertrouwen essentieel is, hoe onderzocht kan worden of er in de board sprake is van vertrouwen of wantrouwen en wat er gedaan kan worden om het vertrouwen te bevorderen. Aan de hand van een model en een casus uit de praktijk wordt dit verder toegelicht.
Waarom is vertrouwen essentieel?
Vertrouwen is het belangrijkste basiselement voor een goed functionerende board (RvC en bestuur samen). Het is relatief eenvoudig om te ontdekken of er in een RvC sprake is van vertrouwen of niet. Commissarissen die werken vanuit wantrouwen, zenden relatiesignalen (actie) uit die door een bestuurder als wantrouwen worden opgevangen en die hem of haar ertoe aanzetten om zelf ook wantrouwend te handelen (reactie). Voorbeelden hiervan zijn dat de RvC de bestuurder vertelt wat hij/zij moet doen (het boodschappenlijstje-gevoel) en het uitspreken van oordelen over het handelen van de bestuurder in het reguliere overleg (dit het je niet goed gedaan of je hebt dit niet onder controle). De reactie van een bestuurder kan dan zijn dat deze geïrriteerd raakt of minder geneigd is verantwoordelijkheid te nemen of terughoudend wordt in het tonen van twijfel/onzekerheid (het kaarten tegen de borst beeld). Het gevolg is dat er geen sprake meer is van een open en diepgaand gesprek waarbij alle belangen op tafel kunnen komen en waarbij ook ruimte is voor tegenspraak.
Wanneer er vertrouwenskwesties spelen zal een RvC dus niet in staat zijn om optimale toegevoegde waarde te kunnen leveren op de te vervullen rollen (werkgever, sparringpartner, toezichthouder en ambassadeur).
Het onderzoeken van vertrouwen
De zelfevaluatie is een goed moment om onder externe begeleiding te onderzoeken of er voldoende vertrouwen binnen de RvC is en tussen de bestuurder en de RvC. Uiteraard kunnen er ook situaties zijn waarin de formele zelfevaluatie nog ver weg is terwijl de boarddynamiek niet constructief is. Dan is het belangrijk om met elkaar te zoeken naar mogelijkheden om het hierover te kunnen hebben, waarbij het naar voren halen van de zelfevaluatie een goede optie kan zijn. Om het gesprek over vertrouwen effectief te kunnen voeren kunnen aan de hand van eigen concrete voorbeelden, (terugkerende) situaties worden afgepeld om te ontdekken waar percepties en gedrag vandaan komen. Onderstaand schema kan hierbij behulpzaam zijn. Het geeft inzicht in boarddynamiek én biedt handvatten om die te verbeteren.
 |
Jaap Winter geeft in zijn 'Handboek Corporate Governance: Hoofdstuk 12: Boardroom dynamics II: Boardwerk is mensenwerk' weer dat er in een groep/board (hypothetische) onderscheidingen zijn die de groep kunnen splitsen wanneer die onderscheidingen getriggerd worden. Voorbeelden hiervan zijn geslacht, leeftijd of rol. Wanneer dit gebeurt ontstaat er “breuklijnendynamiek”. Deze dynamiek kan leiden tot samenwerking of tot polarisatie en conflict. Twee kerningrediënten bepalen volgens dit model of de board de samenwerkende richting kiest dan wel de polariserende (en daarmee het pad naar verminderd vertrouwen):
1. Hoe meer overeenstemming over de gezamenlijke primaire taak hoe groter de kans op samenwerking;
2. Reflexiviteit: in hoeverre is de board in staat om regie te nemen op de boarddynamiek
Dit model geeft dus heldere handvatten om te werken aan vertrouwen, namelijk het onderzoeken of de primaire taak door iedereen gelijk wordt opgevat en het werken aan de reflexiviteit. Deze reflexiviteit kent een aantal kernelementen:
- echte informatie waarbij gevoeligheden worden geëxpliciteerd;
- de dialoog waarbij het eigen oordeel wordt opgeschort en dat van de ander wordt verkend;
- lerend vermogen vanuit de wens tot het samen onderzoeken en leren;
- vertrouwen/psychologische veiligheid: de veiligheid dat ieder zich uit kan spreken zonder dat iemand hierop wordt afgerekend.
Het onderzoeken van concrete situaties aan de hand van dit model leidt vaak tot inzicht in onderliggende (onbewuste) aannames/percepties waardoor polarisatie ontstaat. Soms is dit inzicht voldoende om tot meer onderling begrip te komen. En soms zijn er daadwerkelijk vertrouwensissues. Dan is het zaak om als board in actie te komen, zoals Six in haar VTW-essay schrijft, aangezien een gebrek aan vertrouwen het functioneren van een board belemmert.
Een concreet voorbeeld
In de voorbereiding van een zelfevaluatie kwam naar voren dat er een issue had gespeeld tussen RvC en de directeur-bestuurder (DB). Dit was naderhand besproken, maar toch zat het een aantal betrokkenen niet lekker. Vooral de vragen “kan het nog een keer gebeuren (RvC)“ en “hoe kan ik het de volgende keer voorkomen (DB)”, bleven hangen. Er was behoefte om te reflecteren op de situatie. Concreet betrof het een vastgoedverkoop waar toestemming van de RvC voor nodig was. Voor de bestuurder was het daily business (het betrof een beperkt bedrag) en weinig spannend, maar er was enige spoed ivm de datum overdracht. Het was bij de RvC aangekondigd dat de vraag om goedkeuring van de verkoop eraan zou komen en het was duidelijk dat er beperkte tijd was.
Allereerst werd (tijdens de bijeenkomst) de trigger onderzocht. Hier ontstond enige verwarring. De commissarissen bleken onderling verschillende triggers te hebben, terwijl ze van elkaar dachten dat alle commissarissen op dezelfde punten werden getriggerd. Vervolgens is onderzocht welke ongezegde aannames of beelden iedereen had. Ook dit bleek verschillend, maar zeer verhelderend omdat hiermee het inzicht ontstond dat ieders intentie gelijk was (het optimale besluit willen nemen), maar de vertrekpunten of invalshoeken verschillend waren.
Tot slot werd het actie-reactie patroon verkend en gaf iedereen aan wat de situatie met hem of haar had gedaan. Daarop werd doorgevraagd en vervolgens werden de inzichten gezamenlijk omgezet in praktisch handvatten voor het vervolg (bijvoorbeeld goed checken of iedereen hetzelfde beeld heeft).
In deze casus lag het thema vertrouwen niet expliciet op tafel. Wel werd het risico benoemd dat helderheid nodig was om te voorkomen dat het vertrouwen zou verminderen. Het uitpluizen van de situatie werd als methode gezien om als team én inzicht te vergroten én te kunnen groeien, uitgaande van het doel om samen tot goede en effectieve besluitvorming te kunnen komen in het belang van de maatschappelijke opgave.
Eerdere interventies en aandacht voor reflexiviteit hadden wellicht tot een heel andere afloop kunnen leiden. Frédérique Six refereert regelmatig aan de schijnbare tegenstelling tussen vertrouwen of controle. Ook in deze casus had de verbinding tussen vertrouwen én controle constructief kunnen werken.
Samenvattend is het belangrijk om daar waar het spannend wordt stil te staan bij deze spanning. Vragen als “Wat gebeurt hier? Hoe ontstaat dit? Wat maakt dat ieder reageert zoals hij/zij reageert?”, helpen bij het inzicht krijgen in onderliggende dynamiek. Daardoor kan een breder perspectief ontstaan op de situatie. Wanneer vervolgens de vraag wordt gesteld wat de organisatie nu nodig heeft is de kans groot dat er effectieve interventies worden ingezet.
Drs. Anoushka Wajer en mr. Bart de Lange
Partners GovernanceQ