Bij een teambuilding activiteit als samen een touwbrug of vlot bouwen om een rivier over te steken, denk je niet direct als RvC. Maar het belang van teambuilding is er zeker wel, juist bij de zelfevaluatie, betoogt Dick van Ginkel. In dit artikel bespreekt hij twee modellen met eenvoudige werkvormen.
Inleiding
Medewerkers weten het al lang: elkaar beter leren kennen maakt het werkende leven gemakkelijker en leuker. Begrip voor elkaar doet veel goed en is de basis voor effectief samenwerken. Met hun team gaan ze daarvoor regelmatig ‘de hei op’, en leren door verschillende teamontwikkelingsactiviteiten elkaar beter kennen.
Mijn ervaring is dat in de RvC de behoefte om elkaar beter te kennen ook groot is, maar er weinig bij stil wordt gestaan. Ik geef direct toe, samen een touwbrug of een vlot maken om een rivier te overbruggen als teambuilding is misschien niet het eerste waar je aan denkt bij een RvC, maar er zijn andere aanpakken die wel passend zijn en de commissarissen de kans geven om elkaar beter en dieper te leren kennen, en daarmee de RvC als geheel een boost geven. Daarvoor reik ik twee modelletjes meteen eenvoudige werkvorm aan: een hele oude van Eduard Spranger over drijfveren en een meer recente van Klaas Heemskerk over rolverwachtingen. Bij zelfevaluaties blijken deze behulpzaam.
Ingrediënten voor goede samenwerking in teams
Voor ik naar de twee modelletjes en werkvormen ga, sta ik stil bij wat er nodig is voor goede samenwerking in groepen. De raad van commissarissen is een zogeheten ‘laag-frequent’ team. Je ziet elkaar een aantal keren per jaar en wordt geacht iedere keer heel snel weer met elkaar op vlieghoogte te zijn en binnen de gegeven vergadertijd effectief invulling te geven aan de verschillende rollen. Wanneer er in een organisatie weinig speelt, is dat niet problematisch maar dat is in de volkshuisvesting zelden het geval. Mijn ervaring is dat de commissarissen de gemiddelde vergadertijd van tweeënhalf uur zeker nodig hebben en in die tijd een variëteit van onderwerpen langs krijgen en verschillende rollen vervullen. Dan is het van belang dat men elkaar goed kent en weet welke kwaliteiten kunnen worden benut en op welke wijze effectief kan worden samengewerkt. Met behulp van onderstaande Piramide van Lencioni kunnen de commissarissen daaraan werken.
 |
Patrick Lencioni (1965) is een Amerikaanse schrijver die vaak wordt aangehaald als het gaat om team functioneren. Hij is vooral bekend geworden door zijn theorie ‘Piramide van Lencioni’ in zijn boek ‘De 5 frustraties van teamwork (2002). De piramide van Lencioni lees je van onder naar boven.
De basis van de piramide is vertrouwen, en dat is iets dat groeit door - samen - een werksfeer te creëren waarin kwetsbaarheden bespreekbaar zijn, en iedereen zich veilig voelt om bij te dragen. In de tweede laag gaat het om stimuleren van constructieve cognitieve conflicten, discussies over de inhoud, niet op de persoon. Vertrouwen maakt het voeren van die discussies mogelijk en versterkt ook weer het onderling vertrouwen. De middelste laag van de piramide van Lencioni gaat over betrokkenheid bij gedeelde doelen en afspraken. Verantwoordelijkheid nemen gaat om zelf verantwoordelijkheid nemen voor je acties maar ook het elkaar accountable houden in een natuurlijke feedback cultuur. En als vijfde zijn gezamenlijke en gemeenschappelijke resultaten belangrijk.
Ik nodig raden van commissarissen uit met deze piramide eens te kijken naar de eigen visie op toezicht, en met elkaar te bespreken welke verwachtingen er zijn bij de verschillen de aspecten van teamsamenwerking en hoe deze in de praktijk worden gefaciliteerd.
Voor nu reik ik zoals gezegd twee modelletjes aan die verschillende lagen van Lencioni raken en die heel goed in het kader van een zelfevaluatie uitgevoerd kunnen worden.
Kennen van elkaars drijfveren
Waarom doen we wat we doen? Waarom maakt dat we iets leuk of niet vinden? Waarom voelen we energie bij het ene onderwerp en helemaal niet bij het andere? Om antwoord op deze vragen te krijgen, kun je naar de drijfveren van mensen kijken. Drijfveren zeggen iets over motivatie, houding, voorkeur(en) en waarden. Drijfveren spelen een belangrijke rol in je dagelijks leven. Ze maken duidelijk wat je werkelijk interesseert en zeggen iets over wat je wilt bereiken. Je drijfveren bepalen welke afweging je maakt, voordat je in actie komt. Het geeft richting aan je gedrag.
Eduard Spranger, filosoof, pedagoog en psycholoog, (1882 – 1963) publiceerde in 1928 zijn boek ‘Types of Men’, waarin hij zes drijfveren beschrijft. Spranger gaat ervan uit dat gedrag en actie de echte motivatoren zijn en dat het daarbij behorende gedrag iets vertelt over wat je belangrijk vindt, waarvoor je in actie komt. Drijfveren bepalen waar je plezier en voldoening uit put, sturen je gedrag, en natuurlijk vorm dat – zeker bij succes - weer het geloof in die drijfveren. De cirkel is daarmee zogezegd weer rond en dat onderstreept nog maar eens de werking van drijfveren en hoe vasthoudend mensen daarin kunnen worden, of zoals bij ons thuis gezegd werd ‘wat hij in zijn kop heeft, heeft hij niet in z’n kont’.
Theoretische drijfveer: je hebt voortdurende honger naar kennis en je voelt de behoefte op je op inhoud te ontwikkelen. Je wilt weten, je wilt kennis, je wilt leren
Zakelijke drijveer: je bent praktisch ingesteld, je wilt je graag inspannen en daarvoor iets terug zien. Je wilt resultaat, iets tot stand brengen.
Autonome drijfveer: je hebt een sterke behoefte om het eigen lot te sturen (onafhankelijkheid) en soms ook het lot van anderen. Je wilt invloed.
Esthetische drijfveer: je bent gericht op waarnemen, beleven en ervaren van de wereld om je heen vanuit jouw gevoel. Je wilt ervaren en jezelf ontplooien.
Sociale drijfveer: je bent zeer begaan met anderen, wilt anderen graag helpen en je komt aardig en belangeloos over. Je wilt helpen.
Ideële drijfveer: je hecht waarde aan tradities, een ordenend systeem van regels, principes, normen, ideeën en richtlijnen om je leven betekenis te geven. Je wilt een leidraad.
De theorie van Spranger is terug te vinden in vele soorten van drijfverentesten en assessments met verschillende vormen van rapportages. Zo’n test of assessment is zeker het overwegen waard voor een RvC die daar behoefte aan heeft, maar ik heb goede ervaring met de volgende ‘light-aanpak’.
In de voorbereiding van de zelfevaluatie wordt aan iedere commissaris gevraagd om na te denken over de vraag: Wat zijn jouw drijfveren (één of een combinatie) om lid te zijn van deze RvC? en Wat betekent dat voor wat je hier wilt komen brengen en halen, en voor je verwachtingen richtingen anderen in de raad? Ieder lid van de RvC krijgt de gelegenheid om zijn persoonlijke reflecties te delen. Per commissaris wordt vervolgens feedback gegeven op de punten: zijn de drijfveren van de persoon herkenbaar in haar/zijn gedrag (voorbeelden) en is wat de commissaris wil brengen en halen herkenbaar in zijn bijdragen in de RvC? En een dergelijk gesprek kan tenslotte - zo is mijn ervaring – vrij gemakkelijk worden afgesloten met een vorm van respectvolle persoonlijke feedback:
 |
Aan die vorm van persoonlijke feedback komen raden van commissarissen meestal niet toe of weten er geen vorm aan te geven. Ik kan uit ervaring zeggen dat het een feest is als het wel gebeurt, en een versterking betekent voor het team en de samenwerking. Deze ‘light aanpak’ en werkvorm wordt bijna altijd als passend bij een RvC ervaren en is goed te integreren in de zelfevaluatie.
Inzicht in elkaars rollen
Een tweede manier om de zelfevaluatie op het punt versterking van het samenwerken vorm te geven komt voort uit het onderzoek van Klaas Heemskerk e.a. (Behavioral Determinants of Nonprofit Board Performance, Klaas Heemskerk, Eelke M. Heemskerk, Margrietha Wats; UvA 2015) In dit onderzoek heeft Heemskerk onderzocht welke factoren in relatie tot het onderlinge gedrag en de groepsdynamiek in de RvC, bepalend zijn voor een goede rolvervulling. Zijn conclusie is dat vier aspecten een positief effect hebben op de rolvervulling van de RvC en de dynamiek in de RvC:
De aspecten die Heemskerk aandraagt zitten voor een deel dicht aan tegen de drijfveren in de vorige paragraaf, maar voegen toch een dimensie toe. Het geeft inzicht in en expliciteert de kwaliteiten van de leden van de RvC en geeft helderheid over de verwachtingen ten aanzien van de inzet daarvan binnen de RvC. Bovendien geeft het inzicht inde dynamiek in de RvC die leidt tot ruimte om de verschillende kwaliteiten tot hun recht te laten komen. Ik heb goede ervaringen met de volgende eenvoudige werkvorm.
1: Een commissaris staat centraal. Alle leden geven antwoord op de vraag: welke deskundigheden, competenties, ervaringen waardeer je positief in de inbreng van deze collega-commissaris?
2: De betreffende commissaris reflecteert vervolgens op waarnemingen van de collega-commissarissen en geeft aan of hij/zij voldoende ruimte ervaart in de RvC om de deskundigheden en ervaringen in deze RvC in te zetten, dan wel wat hem/haar zou helpen dat nog beter te doen
3: Een ronde waarin feedback kan worden gegeven aan de collega-commissaris op de vraag of en zo ja hoe haar/zijn kwaliteiten van nog verder kunnen worden benut (ook mogelijk met de hiervoor genoemde respectvolle feedback manier ‘doorgaan, meer, minder).
4: En tenslotte afsluiting met een gezamenlijk gesprek over de mechanismen waarmee het maximaal benutten van de kennis en ervaringen in de RvC kan worden geborgd.
Een boost geven aan de samenwerking in de raad van commissarissen door gebruik te maken van een zelfevaluatie die een laag dieper gaat, op zoek naar de drijfveren: “durft u het aan?”