Corporaties moeten meer dan ooit samenwerken met (lokale) partners om de grote maatschappelijke opgaven te realiseren. Bestuurders van grote stedelijke corporaties (leden van het platform De Vernieuwde Stad) en hun toezichthouders deelden tijdens de workshop ‘Minder ik, meer wij’ in Breukelen hun ervaringen en dilemma’s over die samenwerking én over het ongezegde in de bestuurskamer.
Tekst: Lisette Vos
De jaarlijkse bijeenkomst van de VTW en De Vernieuwde Stad (DVS) is inmiddels uitgegroeid tot een traditie, zo stelde VTW-voorzitter Guido van Woerkom. Voorzitter Hedy van den Berk van DVS introduceerde de spreker van de avond: psycholoog Henriëtte van den Heuvel, gepromoveerd op het proefschrift ‘Us and them’. Ze is gespecialiseerd in de combinatie van samenwerking, governance en psychologie.
Succes- en faalfactoren
Op basis van haar onderzoek over samenwerking tussen gemeenten (in opdracht van ministerie BZK) presenteerde Van den Heuvel in het kort succes- en faalfactoren. Vertrouwen en gunnen, urgentie van gezamenlijke ambitie, gezamenlijke aanpak, helder kader en openheid dragen bij aan het succes van een samenwerking tussen partners. Het gaat vaker mis als de uitvoering faalt, de governance niet goed is geregeld, bestuurders vertrekken of de agenda van het samenwerkingsverband uiteenloopt.
Geleerde lessen
Van den Heuvel lichtte vervolgens de geleerde lessen toe. Noodzaak, vertrouwen en tijd zijn belangrijke voorwaarden voor een succesvolle samenwerking. Volgens haar moeten alle partners investeren in onderlinge relaties. Dat kost tijd, maar als men elkaar niet kent, loopt de samenwerking al snel uit de rails. Daarnaast moeten de partners (blijven) investeren in de gezamenlijke agenda. En de geleerde les over de juridische vorm: houd het simpel.
Vertrouwen met stip op 1
Onderling vertrouwen staat echter met stip op 1. Partners die een klik hebben, elkaar zaken gunnen, komen verder (de zachte factor). Tegelijkertijd moeten partners ook leveren (de harde factor). Volgens Van den Heuvel zijn partners in een samenwerkingsverband niet snel open over wat ze daadwerkelijk denken. ‘We weten het vaak wel als er iets speelt, maar benoemen het niet zo vaak.’
Gesprekken aan tafel
Tijdens de gesprekken tussen bestuurders en toezichthouders kwamen al snel de ervaringen uit de praktijk op tafel. De aanbevelingen per tafel waren divers, zo bleek tijdens een kort rondje. Zo is het waardevol om het historisch perspectief te kennen (wat hebben partners toe nu toe gedaan?) en geduld te hebben. Bij een wisseling van de wacht is het van belang om na te gaan hoe de nieuwe bestuurder aan boord stapt: continuïteit is cruciaal. Verbeeld de samenwerking, luidde een andere aanbeveling: hoe ziet succes (of een nachtmerrie) er over drie jaar uit? Wees scherp op de deal met (commerciële) partners: begrijpen we altijd goed wat we hebben afgesproken? En: ken de context van de samenwerkingspartners en blijf investeren in de relatie.
Bovenstroom en onderstroom
In het tweede deel van haar verhaal ging psycholoog Van den Heuvel dieper in op de bovenstroom en onderstroom: wat zien we van elkaar en wat niet? Partners die samenwerken hebben het over doelstellingen, resultaten, ambities en (financiële) afspraken. Maar veel zaken blijven onder de oppervlakte: wat zijn de waarden en aannames van de gesprekspartners, wat zijn hun behoeften en angsten? Als die onderstroom onbesproken blijft, kan dat grote gevolgen voor de samenwerking hebben, aldus Van den Heuvel.
Op de vraag waar professionals het níet over hebben, kwam tijdens haar onderzoek een lange lijst met antwoorden. Van verborgen agenda’s tot weerstand op de werkvloer, van de vraag of hij de juiste persoon aan tafel is tot drang tot profilering bij de ander. ‘Ik schrok van de hoeveelheid reacties,’ zei Van den Heuvel. Als je doorgaat, terwijl je ergens geen goed gevoel over hebt, kan dat de samenwerking later opbreken.’
Ongezegde aan tafel
Het ongezegde leverde aan de tafels met bestuurders en toezichthouders genoeg gespreksstof op. In de eigen organisatie blijkt het makkelijker om de ‘roze olifant’ in de kamer te benoemen dan extern. Een bestuurder besloot een belrondje te maken, omdat hij het gevoel had dat tijdens het overleg veel onbesproken bleef. Anderen opperden om tijdens een bijeenkomst een time out te nemen om het ongezegde te bespreken. Om dat te kunnen doen, is wel een veilige cultuur nodig. Op de vraag: wat kan je zélf doen? Reageerde een deelnemer: ‘Ik heb mij voorgenomen om nooit meer de deur uit te lopen met de gedachte dat ik nog iets had willen zeggen.’
Complexiteit samenwerking
Psycholoog Van den Heuvel ging daarna in op de complexiteit van samenwerkingsverbanden. Veel organisaties werken samen, met ieder hun eigen belangen, maar wie is uiteindelijk verantwoordelijk? Dat levert in de praktijk spanningen op. Tijdens de gesprekken aan tafel ging het onder meer over de verschillende rollen van bestuur en toezicht in samenwerkingsverbanden. RvC’s van verschillende corporaties bespreken bijvoorbeeld dilemma’s in een regionale samenwerking. Is dat wenselijk of is dat alleen rol voor het bestuur?
Aanbevelingen
De afsluitende ronde langs de tafel leverde een aantal concrete aanbevelingen op om samenwerkingen tot een succes te maken. Deel goede voorbeelden en leer van elkaar. Kom op stadsniveau tot een gezamenlijke portefeuillestrategie en neem de RvC’s op tijd mee. ‘Samenwerken is het nieuw concurreren,’ luidde ook een conclusie. Al is het wel nodig om door te praten over de rol van bestuur en de RvC in die samenwerking.
Uit te dagen
VTW-voorzitter Guido van Woerkom en DVS-voorzitter Hedy van den Berk sloten de gezamenlijke bijeenkomst af. Samenwerken is noodzakelijk, maar gaat niet vanzelf. Volgens Van den Berk – bestuursvoorzitter van Havensteder en voorzitter bestuur van De Vernieuwde Stad - vragen de grote maatschappelijke opgaven (lees: de Nationale Prestatieafspraken) om een andere manier van werken. ‘Als we werken zoals we gewend waren, komen we er niet. Door samen te werken, komen we verder. We moeten leveren en tempo maken. Ik roep de RvC’s op om ons als bestuurders uit te dagen.’