Hoe kun je de zelfevaluatie inzetten om tegenspraak en tegenkracht te organiseren binnen de RvC? Hoe krijg je aandacht voor gedragssignalen? En vooral: hoe maak je de paradigmaverkleving van de raad zichtbaar? In deze aflevering beschrijft Martijn de Loor, psycholoog en haptonoom, commissaris bij studentenhuisvester SSH en begeleider van zelfevaluaties en VTW-intervisiegroepen, zijn eigen ervaringen en hoe de zelfevaluatie uitkomst kan bieden als commissarissen ongewenst gedrag vertonen.
Een biertje uit de clubkas - casus 1
Alweer jaren geleden genoot ik als kersverse voorzitter van de lokale energiecoöperatie de nodige belangstelling vanuit mijn gemeenschap. Ik stond op zeepkisten, sprak met bewoners en raadsleden en had nauw contact met ambtenaren en de wethouder; men verwachtte veel van onze coöperatieve vereniging. Met de functie kwamen ook de overleggen en vergaderingen, veelal in de avonduren. Nadien togen we naar de kroeg voor een nazit met een drankje. Dat drankje betaalden we uit 'de clubkas' - geld van onder anderen onze leden. Hoewel die situatie maar kort duurde, vond ik het 'schokkend' dat ik me niet afvroeg of dat gedrag wel deugde. Kennelijk vond ik het vanzelfsprekend dat wij onszelf op die manier beloonden voor ons ‘gewaardeerde werk voor de goede zaak’.
Achteraf realiseerde ik mij: ik moet iets van legitimering gevoeld hebben vanwege mijn positie, gesteund door de waardering uit mijn omgeving - een gevaarlijke cocktail. Wij kunnen die in al zijn verscheidenheid ook herkennen in onze positie als toezichthouder. Ik besefte mij: het vraagt sterke benen om de weelde te kunnen dragen.
Uit de zelfevaluatie - casus 2
De raad besefte zich dat interveniëren in de stroeve werkrelatie met de bestuurder inmiddels echt noodzakelijk was. Hierbij stilstaan in de zelfevaluatie leidde tot een scherper bewustzijn over en bereidheid om de eigen rol van de raad daarin te (h)erkennen: “We hebben te lang weggekeken, signalen toegedekt of gerelativeerd. Daarin kwamen we in een tunnel van groepsdenken en conformisme terecht, waarin ons de moed ontbrak om die stroeve relatie echt aan de orde te stellen. En toen zagen we het ook niet meer.”
Hoe kon dat tij keren? Terugkijkend blijkt het vooral de nog kort zittende voorzitter te zijn geweest die zijn verantwoordelijkheid voelde: “zo kan het niet langer.” Door zijn positie en autoriteit binnen de raad volgt dan de rest. Langer levende ongenoegens komen boven tafel. De raad besluit signalen in de organisatie te onderzoeken.
Het kan ook anders gaan. Marilieke Engbers illustreert treffend in haar boek Onder commissarissen hoe een ervaren en zelf-tevreden voorzitter zich met hulp van ‘zijn’ raad van een jonge nieuwsgierige en kritische collega ontdoet. Weg tegenkracht, leve het ongezegde! Een 'alles gaat goed' overtuiging bij de raad, die ik vaker tegenkom in zelfevaluaties, mocht hier niet verstoord worden. Daarmee is een raad gemakkelijk ten prooi aan zijn eigen paradigmaverkleving.
Aandacht voor gedragssignalen
Paradigmaverkleving krijgt betekenis in concreet feitelijk gedrag. Daarmee kan het onderwerp worden van zelfonderzoek in de raad: In hoeverre herkennen wij dit gedrag bij onszelf?
Engbers geeft de volgende voorbeelden:
Andere gedragsvoorbeelden die op verkleving kunnen duiden zijn:
Zo op een rijtje gezet kunnen deze gedragingen overkomen als listig of kwaadwillend, maar dat zijn ze doorgaans niet. En op zichzelf hoeft nog geen sprake van ‘ontspoord’ gedrag. Maar wanneer ze in combinatie of regelmatig voorkomen of opvallen, zou dat tot nadenken moeten stemmen: Is sprake van een patroon van ongewenst gedrag?
Machtsparadox
Een voorzitter is zich doorgaans welbewust van zijn leidende positie. Dat die positie kwetsbaar is onderzocht Dacher Keltner [2] : leiders komen in positie vanwege hun kennis, kunde en sociale gedrag; ze zijn ergens goed in en krijgen daarvoor waardering. Eenmaal in positie kunnen ze haast onmerkbaar meer onaangenaam gedrag gaan vertonen, gelegitimeerd en onbetwist zo lijkt het vanwege hun positie. Die tegengestelde gedragingen noemt Keltner de machtsparadox, een fenomeen waaraan we gemakkelijk ten prooi kunnen vallen. ‘De aardigste mensen veranderen in machiavellistische rotzakken’, aldus Rutger Bregman (2019 [3]). Wederom: het vraagt sterke benen om de weelde te kunnen dragen.
Maar ook minder extreem gedrag kan ertoe leiden dat je behoorlijk last kan hebben van ‘leiders’ in de raad. Het zijn mensen die graag duidelijk hun mening geven, gemakkelijk kritiek pareren en zich niet zomaar van de wijs laten brengen. En dat is niet zo gek: zij zijn doorgaans op hun plek terechtgekomen omdat ze vaak gelijk krijgen. Met helaas als gevolg dat de anderen in plaats van zich te verzetten lijdzaam volgen en toekijken [4].
Hoe voorkomt een raad in die dynamiek terecht te komen? Vanzelfsprekend vraagt dat tegenkracht, maar die dient dan wel geactiveerd te worden. De zelfevaluatie biedt daartoe de mogelijkheid.
In de zelfevaluatie
Tijdens een zelfevaluatie valt mij op dat de sfeer en onderlinge bejegening in een raad doorgaans nogal hoffelijk en voorzichtig is. Men hecht aan een goede “constructieve” sfeer, meer dan aan een kritisch onderling tegengeluid. De sociale cohesie dient beschermd te worden.
Een atmosfeer van openheid en kwetsbaarheid waarbij eigen gevoelens in het bijzonder naar de collega’s worden benoemd, kom ik minder tegen. Maar daartoe uitgenodigd kan dat in de zelfevaluatie wel op gang komen. En ontstaat ruimte om vrijer en meer ontspannen met elkaar in gesprek te zijn. Dat wordt omarmd en erkend als waardevol voor het toezichtwerk, is mijn ervaring. En het resulteert in een rijkere dynamiek in aanvulling op het dominante inhoudelijke discours; gevoelige zaken worden openlijker besproken.
Hoe kan in de zelfevaluatie een bedding worden gecreëerd waarin openheid, moed en kwetsbaarheid meer kunnen stromen? Enkele voorbeelden waarmee ik goede ervaring heb:
Krijgen we hiermee alle ongewenste gedrag op tafel? Zeker niet! Belangrijk is het bieden van die bedding waarin reflecties op elkaars en op het eigen gedrag veilig kunnen worden besproken. Aangevuld met mijn observaties in de bijeenkomst.
En mijn biertje-uit-de-clubkas? Gelukkig wees een wijze medebestuurder mij niet alleen op mijn gedrag, maar vond het vooral niet deugen. Het meest trof mij de vanzelfsprekendheid van mijn eigen gedrag. Dat leerde ik te zien als belangrijk signaal: “Het lijkt vanzelfsprekend wat ik hier doe, maar deugt het ook?” Die vraag kan ons allemaal helpen in de zelfreflectie op onze toezichtpraktijk.
Martijn de Loor
Noten
[1] Chris Argyris deed veel onderzoek naar defensief gedrag. Hierbij dekken we ongemakkelijke informatie toe om dit gedrag ook weer toe te dekken.
[2] Dacher Keltner. The power paradox: How we gain and lose influence. Penguin Books, 2017.
[3] Rutger Bregman. De meeste mensen deugen - Een nieuwe geschiedenis van de mens. De Correspondent, 2019.
[4] Zie verder: Zo ben ik nu eenmaal van klinisch psycholoog Willem van der Does met herkenbare voorbeelden, ook voor toezichthouders. Het is een praktische handleiding voor de omgang met ‘lastpakken, angsthazen en buitenbeentjes’ met treffende illustraties van Peter van Straaten.
[5] De check-out is al gebruikelijker in de vorm van korte eindevaluatie van een vergadering.
[6] Gemakkelijk te onthouden als: Ik - Ik - Jij - Wij. Ik neem dit concrete gedrag bij je waar. Dat heeft dit effect op mij. Herken jij dat (gedrag en effect)? Wat kunnen wij daar samen aan doen?