Toezicht in de praktijk: de zelfevaluatie van de RvC - casus 7: Van controle naar toekomstgerichte controle

In deze serie over zelfevaluatie van de RvC analyseert Leo Gerrichhauzen de ontwikkelingen in de governance de laatste jaren en de verschuiving van 'in control zijn' naar de huidige situatie waarin van een RvC meer verwacht wordt dan controleren en waarbij het presterende en verbindende vermogen centraal komt te staan.

Dr. Leo Gerrichhauzen is directeur / bestuurskundige bij GenP Governance

Toezichtvisie en de zelfevaluatie
De tijden veranderen, ook voor visies en zelfevaluaties. Na de totstandkoming van de Woningwet 2015 kwam de nadruk te liggen op controle en disciplinering door de Aw, de nieuwe externe toezichthouder. RvC’s en besturen kwamen onder druk te staan om veel tijd te besteden aan de inrichting van de governance. In de Governancecode 2015 werd voor het eerst verplicht om een visie op bestuur en toezicht te formuleren en ook de jaarlijkse zelfevaluaties werden verplicht.

In die periode hebben wij RvC’s begeleid bij het maken van visies. Wij zijn de uitspraak van een commissaris nooit vergeten. Zij zei: ‘Wij zijn bezig reglementen en visies te stapelen en de stenen laten we liggen. We bouwen niet meer.’

Nu 8 jaar later, zijn de RvC’s volledig anders samengesteld. Control en risicomanagement krijgen veel aandacht. Veel visies leven niet. Wij waren dan ook blij verrast dat we onlangs benaderd werden om een zelfevaluatie te begeleiden waarin het actualiseren van de visie centraal stond.

Uit de voorbereidende gesprekken met de bestuurder, controller en de leden van de RvC bleek dat er een groeiend bewustzijn was van een nieuwe tijdgeest, waarin het presterend en verbindend vermogen van de corporatie weer centraal staat. Hun bestaande visie had vooral oog voor de taken van de RvC. Ze hadden met hun visie meegedaan aan de prijsvraag van de VTW en het resultaat was tegengevallen. Deze RvC had inmiddels veel nieuwe leden die de bestaande visie niet herkenden. Ze hadden behoefte aan een visie die meer toekomstgericht was en meer aansluit bij de verwachtingen van de buitenwereld.

[Lees meer over de toezichtvisie in de VTW handreiking Uitwerking criteria toezichtvisie]

De zelfevaluatie structureren
Voor ons een mooie opdracht omdat ook wij ervaren dat er een andere wind waait en er andere eisen worden gesteld aan de woningcorporaties. Dat heeft gevolgen voor de rolopvatting en taken van de RvC. Zoals altijd bereiden wij een zelfevaluatie grondig voor en wij maken gebruik van het onderstaande schema om het proces van de zelfevaluatie te structureren.

Hoe hebben wij deze zelfevaluatie vormgegeven om tot bouwstenen voor een visie te komen?

1. Van tevoren

Desksearch
Voor alle zelfevaluaties, zo ook voor deze opdracht voeren wij een intensieve deskresearch uit. Ter voorbereiding hebben wij de bestaande visie gelezen, de verslagen van de RvC, het laatste visitatierapport waarin de maatschappelijke rol van de RvC wordt geanalyseerd en het meest recente Governance inspectierapport. Uit de IBW blijkt dat deze corporatie een behoorlijke investeringscapaciteit heeft.

Interviews
Vervolgens hebben wij de bestuurder, controller en de leden van de RvC geïnterviewd.

Teamscan
Ook hebben de leden van de RvC ingestemd met een online vragenlijst om te komen tot een teamscan. Deze teamscan levert de ontwikkelpunten op voor de individuele leden en het team. Zijn alle communicatie stijlen vertegenwoordigd? De teamscan is van groot belang voor de zelfsturende taak van de RvC om tot een hoog presterend team te komen.

Agenda
We kunnen niet alles behandelen in de beschikbare tijd. We hebben daarom in overleg met de RvC gekozen voor de volgende onderwerpen

De rolopvatting.
Omgang met de belanghouders
Toekomstgerichte controle
Teamdynamiek en ontwikkeling
Terugkoppeling met de bestuurder en de controller

2. De zelfevaluatie

Van controle naar strategie
Uit onze analyse van de verslagen en uit het visitatierapport blijkt dat deze RvC een controlerende taakopvatting heeft. Dat is niet uniek want uit onze ervaring en de staat van het toezicht van de VTW blijkt dat dit op dit moment nog de gangbare rolopvatting is. Logisch gezien de druk van de Aw en de bepalingen in de Woningwet. Wij wijzen erop dat de komende jaren het presterend en het verbindend vermogen meer centraal komt te staan. Dat vraagt om een andere rolopvatting van de RvC met meer aandacht voor de strategieontwikkeling, de uitvoering en het beter in beeld krijgen van de onzekerheden die de koers van de organisatie kunnen beïnvloeden.

Zoals op dit moment de sterk stijgende energieprijzen die veel huurders in de problemen brengt. Maar ook de onzekerheid over de uitvoering van bouwprojecten. De RvC herkent dit plaatje en geeft aan dat zij naar een andere manier van agendavorming wil, in samenspraak met de bestuurder. Meer tijd voor het bespreken met het bestuur van dilemma’s en onzekerheden die de koers kunnen beïnvloeden.

Belanghouders management
De RvC en het bestuur willen actief belanghouders management ontwikkelen. Zeker nu het krachtenveld aan het veranderen is door de Nationale prestatieafspraken. De RvC kan voor de nieuwe visie gebruik maken van de ontwikkelingslijnen van de Denktank toekomst toezicht van de VTW. In het rapport staan mogelijke ontwikkelingslijnen met tips om de externe governance te verbeteren.

Voor het tripartite overleg met de gemeente en de huurdersorganisaties is het belangrijk om te weten wat de prioriteiten zijn nu er meer financiële middelen beschikbaar komen. Waar geven zij prioriteit aan, beschikbaarheid, duurzaamheid, betaalbaarheid of leefbaarheid? Het spel van Platform 31 ‘visie op wonen en wijken’, maakt het mogelijk om prioriteiten duidelijk te krijgen.
De zorgpartijen zijn vanwege de vergrijzing belangrijke partners aan het worden. Met goede producten en diensten kan de doorstroming van ouderen worden gestimuleerd.
De Nationale prestatieafspraken worden lokaal vertaald. De lokale partners in het tripartite overleg moet hierbij betrokken worden. Het gevoel van urgentie voor bouwen en verduurzamen mag groter worden.

Toekomstgerichte controle
Het model van toekomstgerichte controle is een kerninstrument voor de besturing van een onderneming in de 21e eeuw. Het model is ontwikkeld door Simon en in Nederland verder onderzocht en gestimuleerd door Koos Wagensveld, lector aan de HAN.

De essentie van toekomstgerichte controle is om niet alleen terug te kijken, maar ook vooruit te kijken naar wat er op de corporatie afkomt en voortdurend te kijken of de koers moet worden bijgesteld. Het gaat om het anticiperen op nieuwe ontwikkelingen. Het benutten van nieuwe kansen en het beheersen van bedreigingen. Ook in deze zelfevaluatie hebben we met behulp van onderstaand model stilgestaan bij de vraag of de organisatie in control is of worstelt met dilemma’s en onzekerheden.

In deze zelfevaluatie hebben wij een aantal aandachtspunten voor de visie vastgesteld.

Bij de overtuigingen bleek dat de missie te veel op de kerntaak zoals is vastgelegd in de Woningwet is gericht en te weinig uitdagend is geformuleerd. Het urgentiegevoel van de woningcrisis was onvoldoende verwoord in de visie.
Bij de begrenzing speelt de vraag of er toch weer voor de middengroepen gebouwd moet worden, zoals in de nationale prestatieafspraken is vastgelegd.
Bij de managementcontrole wordt de vraag gesteld of de vluchtroutes niet te groot zijn en er minder risicoavers gehandeld moet worden?
Bij de interactieve systemen wordt er gekozen voor scenarioanalyses om te toetsen wat de extra investeringsmogelijkheden zijn door de afschaffing van de verhuurderheffing.

Met de Nationale prestatieafspraken dreigt er een nieuw risico dat het beschikbare budget wordt besteed aan de betaalbaarheid. Logisch gelet op de problemen die veel huurders ervaren en gegeven het feit dat de Nationale overheid het systeem van de huurtoeslag versobert, waardoor een deel van het geld van de verhuurderheffing weer geïncasseerd wordt door de Rijksoverheid.

Teamdynamiek
Zoals in de Governancecode 2020 wordt verwacht besteden wij altijd aandacht aan de teamdynamiek. Hoe functioneert de RvC als team en hoe functioneren de individuele leden? Wat zijn daarin de aandachtspunten om te komen tot een goed presterend team? Om dit op tafel te krijgen evalueert ieder individuele commissaris zichzelf met behulp van 5 kernvragen en de resultaten van de vragenlijst. Vervolgens geven de andere leden feedback. De wederzijdse verwachtingen worden met elkaar besproken. In dit geval was het een heel sterk team en bleken alle communicatiestijlen in de RvC vertegenwoordigd.

De terugkoppeling
Aan het eind van de bijeenkomst komen de bestuurder en de controller aan tafel. Ik treed op als facilitator van de zelfevaluatie en koppel terug wat er is besproken met de RvC. Er wordt stilgestaan bij de veranderende rolopvatting, van controle naar strategieontwikkeling. De bestuurder is hier blij mee. Vervolgens wordt de afspraak gemaakt om de agenda anders in te richten en de themabijeenkomsten beter te structureren en verslagen te maken. De rol van de controller wordt verduidelijkt zij zal meer onzekerheden aandragen. Zij gaan met elkaar aan de visie werken en maken daarbij gebruik van het uitgebreide verslag en de actielijst die van deze zelfevaluatie wordt gemaakt.

Tot slot
De tijden veranderen. Het presterende en verbindende vermogen komt nu centraal te staan. Van de RvC wordt meer verwacht dan controleren. Samen met het bestuur het gevoel van urgentie vergroten om meer volkshuisvestelijke prestaties te leveren.

Meer informatie

De zelfevaluatie van GenP Governance (pdf)
De Staat van het intern toezicht 2022 (online + pdf)
Rapport VTW Denktank 'Toekomst toezicht woningcorporaties (online + pdf)

Terug