Toezicht in de praktijk: de zelfevaluatie van de RvC - casus 5: Goed werkgeverschap

De vijfde aflevering in de nieuwe reeks ‘Toezicht in de praktijk’ over de begeleide zelfevaluatie van de RvC: ‘terugkijken én vooruitzien’. Auteur Joos Jacobs en mede-auteur Bram Peperzak gaan in op de zelfreflectie en zelfevaluatie van de RvC. Zij hebben waardevolle feedback ontvangen van Maud Groenberg namens de VTW-werkgroep werkgeversrol.

Terugkijken én vooruitzien
In dit artikel beschrijven we aan de hand van een casus een zelfevaluatie over de rol als werkgever van de RvC. We kiezen voor één casus, wetende dat er nog veel meer aspecten aan deze rol zitten, die we hiermee niet belichten. We denken dat deze casus en de manier waarop die in de zelfevaluatie is besproken exemplarisch is.

De casus
Een nieuwe bestuurder treedt aan in een tweehoofdig bestuur. De zittende en nieuwe bestuurder moeten ‘elkaar gaan vinden’.  Ga je daarin een rol spelen als RvC en zo ja, welke?

Beschrijving
Een middelgrote woningcorporatie heeft sinds een aantal jaren een tweehoofdig bestuur. Door het vertrek van een van de twee leden van de Raad van Bestuur ontstaat een vacature. De RvC kiest ervoor om het tweehoofdig bestuur te continueren omdat hij hier de voordelen van ervaart evenals de blijvende bestuurder. Er wordt een profiel opgesteld voor de nieuwe bestuurder in overleg met de zittende bestuurder, huurdersvertegenwoordiging, ondernemingsraad en het managementteam. Samenvattend, de nieuwe bestuurder moet kunnen samenwerken met de zittende bestuurder én aanvullende kwaliteiten, inzichten en ervaringen meebrengen. Hiermee is de werving en selectie gestart die succesvol verloopt, een passende nieuwe bestuurder is gevonden. Iedereen is blij. Maar nu moet het ook in de praktijk de juiste match blijken te zijn. Hoe ga je dat als RvC volgen en waar wil je wel/niet op sturen in deze fase.  

De RvC verwoordt de vraag voor de zelfevaluatie als volgt: 

De samenstelling van het bestuur verandert en daarmee mogelijk ook de dynamiek en de accenten in de sturing. Hoe ondersteunen wij als RvC de bestuurders in de uitlijning en hoe zij de prestaties willen volgen. Waar sturen wij als RvC op en hoe houden we toezicht op de effecten daarvan?

Opvattingen
In deze casus zijn er binnen de raad verschillende opvattingen over of en hoe je je hier als RvC mee bemoeit. De zelfevaluatie is benut om deze opvattingen naast elkaar te leggen en te onderzoeken. Grofweg zijn er drie opvattingen.

Opvatting één is: Wij als RvC hebben een zorgvuldige werving en selectie gedaan, het is aan de bestuurders hoe zij de samenwerking invullen. Wij vragen daar regelmatig naar en daarmee houdt onze rol op. Wij sturen op dat wat wij merken van de resultaten of effecten.  

Opvatting twee is: Wij als raad hebben deze nieuwe bestuurder geselecteerd omdat deze iets nieuws toe te voegen heeft aan de besturing en het is onze taak om erop toe te zien dat de bestuurders dit invullen.

Opvatting drie is: Ongeacht waarom, de samenwerking tussen de bestuurders is van cruciaal belang, Die willen we als RvC op de voet volgen.

En natuurlijk zijn er bij alle leden nuances in en tussen deze opvattingen.  

De opvattingen zoals hierboven beschreven zijn ‘taakopvattingen’. De zelfevaluatie is benut als moment om de aannames en ervaringen die leiden tot deze opvattingen te onderzoeken. Meestal zit er iets achter, een zorg, of wens evenals eerdere, positieve of negatieve, ervaringen elders.

Het goede gesprek
Het goede gesprek hierover voeren betekent dat je met elkaar inzicht wil krijgen in deze zorgen en wensen. In de zelfevaluatie kwamen de volgende vraagstukken naar voren:

• Er blijken binnen de raad verschillende gevoelens te bestaan over de toekomstige samenwerking van de twee bestuurders. De een ziet het met vertrouwen tegemoet, de ander ziet risico’s door de verschillende sturingsstijlen. Gaan de beide bestuurders elkaar versterken of ontstaat er onbalans?
• De leden vragen zich af of zij voldoende zicht hebben op de samenwerking tussen de bestuurders. Welke rol heeft de remuneratiecommissie en welke rol heeft de voorzitter (de voorzitter van de RvC is hier geen lid van de remuneratiecommissie). Welke bijdrage kan de raad leveren aan een gelijkwaardig bestuur, in zijn contact met de bestuurders. Hoe kan hij door zijn eigen rol en gedrag daaraan bijdragen.

Er kwamen niet overal antwoorden op en dat was ook niet nodig. Het is belangrijk dat de verschillen inzichtelijk zijn en dat je elkaar begrijpt in de zorg of ervaring die daarachter schuil gaat.

Conclusies
Op basis van het gesprek concludeerde de RvC het volgende:

• De raad benadrukt dat iedereen het belangrijk vindt dat de bestuurders de tijd en de ruimte hebben om de samenwerking met elkaar te ontwikkelen. En dat ze dat vooral zelf en met elkaar doen.
• De raad concludeert dat zijn huidige visie op toezicht weinig houvast biedt in de manier waarop hij invulling wil geven aan structuur en contact met bestuurders (passend bij de fase en ontwikkeling van de organisatie).
• De remuneratiecommissie gaat met de bestuurders in gesprek over de verdeling van portefeuilles en vraagt het bestuur expliciet naar hoe zij dat zélf in wil vullen.
• De voorzitter RvC vraagt het bestuur of en hoe het bestuur invulling wil geven aan het zeswekelijkse update moment met de voorzitter

Hierin wordt ook zichtbaar dat de zelfevaluatie niet alleen gericht is op wat achter je ligt, maar vooral een moment is om samen vooruit te kijken. Op basis van actuele ontwikkelingen kun je voorzien welke vraagstukken er wellicht op je afkomen en daar als RvC alvast op voor sorteren. Niet persé inhoudelijk maar wel procesmatig. 

Tips voor zelfevaluatie

• Zorg dat duidelijk is wat de focus is in de zelfevaluatie. Beperk het aantal onderwerpen en baken deze af.
• Bereid die onderwerpen inhoudelijk goed voor; wat zijn de feiten en hoe wordt het vraagstuk door iedereen geformuleerd.
• Vraag de RvC leden vooraf hoe zij naar het onderwerp kijken. Zo ontstaat vooraf duidelijkheid waar het beeld eenduidig is en waar de verschillen zitten. En waar het gesprek over nodig is.
• Onderwerpen die bij de werkgeversrol van de RvC horen kennen vaak een momentum of actualiteit. In deze casus is dat de start van een nieuwe bestuurder. Daar kun je niet achteraf over praten. Plan dat zorgvuldig.
• Besteed de meeste aandacht aan het verdiepen met elkaar.
• Conclusies uit een zelfevaluatie hoeven geen afspraken of antwoorden te zijn. De meerwaarde ligt in het verdiepen en verkennen.
• Kijk meer vooruit dan terug.

Joos Jacobs, Pentascoop & Bram Peperzak, RvC-lid Talis
met waardevolle bijdrage van Maud Groenberg, voorzitter VTW werkgroep werkgeversrol.