Toezicht in de praktijk: de zelfevaluatie van de RvC - casus 2: 'Waarom heb ik er niet om gevraagd?' door Dick van Ginkel

Toezicht in de praktijk: de zelfevaluatie van de RvC - casus 2: 'Waarom heb ik er niet om gevraagd?' De tweede aflevering in de nieuwe reeks ‘Toezicht in de praktijk’ over de begeleide zelfevaluatie van de RvC. Auteur Dick van Ginkel gaat in op de zelfreflectie en zelfevaluatie van de RvC.

In de loop van de Tweede Wereldoorlog werd Winston Churchill zeer onaangenaam verrast toen duidelijk werd dat Singapore niet zo onneembaar bleek als hij tot dat moment had aangenomen. In zijn memoires reflecteert hij op zijn leidersrol bij deze zeer onverwachte gebeurtenis met dramatische gevolgen. Hij schrijf: “waarom wist ik het niet?”, “waarom wisten mijn adviseurs het niet?” en “waarom heeft niemand mij iets verteld?”. Maar het ware inzicht in leiderschap zit verstopt in zijn vierde kritische zelfreflectie: “waarom heb ik er niet om gevraagd?” [1]

Het is een van de meest gegeven adviezen aan commissarissen denk ik: “stel altijd de vraag die je wilt stellen”. Een simpele opdracht maar soms toch moeilijk in de praktijk te brengen. Je wilt het wel doen, maar doet het niet. De Amerikaanse psycholoog Chris Argyris[2] heeft dat beschreven als (vrij vertaald) ’de praat- en daadtheorie’ van mensen. De praattheorie is hoe mensen willen werken, vanuit welke waarden en paradigma’s. De daadtheorie is wat mensen werkelijk doen, het gedrag. En het verschil daartussen is vaak een ‘plek der moeite’, daar waar het volhouden van je principes of normen persoonlijk, lastig en emotioneel wordt.

De laatste jaren is er veel aandacht voor de ‘plek der moeite’ door de focus op groepsdynamica in de RvC. In dit artikel beschrijf ik twee aspecten van die groepsdynamica, die in zelfevaluaties heel goed ter sprake kunnen worden gebracht, namelijk de ontwikkelingsfase van de RvC en de (onzichtbare) psychologische krachten die maken dat goede vragen soms toch niet gesteld worden.

Fasen van ontwikkeling
Er zijn veel modellen voor de ontwikkelstadia van groepen, maar laten we het bij een beproefd Nederlands concept houden. Jan Remmerswaal [3] beschrijft een eenvoudig model voor ontwikkeling van groepen. Een groep, zo zegt hij, wordt al gevormd voor dat de groep überhaupt een feit is (‘voorfase’). Er zijn namelijk formateurs en formatieprocessen, en de wijze waarop dat plaats vindt heeft (al) invloed op de verdere vorming van de groep. Er kan een verschil in ‘startpositie’ ontstaan, omdat een commissaris via een selectiecommissie of via een bindende voordracht van een derde partij benoemd wordt. Eenmaal gevormd gaat een groep door een eerste fase de ‘oriëntatiefase’, waarin leden bezig zijn met de vraag “hoe gaan de dingen hier en wil ik hier wel bij horen”, gevolgd door de ‘machtsfase’, waarin spanningen kunnen optreden over de vraag “wie heeft het hier – echt- voor het zeggen”. In de ‘affectiefase’ daarna kunnen zich diepere relaties ontwikkelen; de vraag is daarbij aan de orde “met wie kan ik het -echt- goed vinden”. En tenslotte wordt de fase van de ‘autonome groep’ bereikt, waarin gezamenlijk optimaal gewerkt wordt.

Jean-Luc Godard, de Franse cineast, heeft ooit eens gezegd dat een goede film een begin, een midden en een einde moet hebben, maar niet noodzakelijkerwijs in die volgorde. Zo is het ook met ontwikkelingsfasen van een groep. Die wisselt voortdurend bij verandering van de groep of context. Een nieuw lid in de groep of een ingrijpende gebeurtenis kunnen nieuwe spanningen opleveren en de groep terugbrengen naar een voorgaande groepsontwikkelingsfase.

“Hoe gaan de dingen hier en wie heeft het hier voor het zeggen”, “met wie kan (en wil) ik het goed vinden”, “voel ik mij hier nog thuis”, het zijn allemaal reële vragen die commissarissen kunnen hebben over hun rol in de raad en hun relatie met de collega-commissarissen, maar waar slechts zelden open over gesproken wordt. Een wijze raad van commissarissen (met een alerte voorzitter) besteed bij de periodieke evaluatie hier wel aandacht aan, door het gesprek ‘een tandje dieper’ in te steken en elkaar op dit soort zaken te bevragen. Een raad zal daarmee spanningen vroegtijdig op het spoor kunnen komen en erop kunnen interveniëren.

Een lid van een raad van commissarissen is speciaal aangezocht om de kennis van het werkterrein en de markt, in te brengen. Zijn reputatie en ervaring op dat gebied maken dat de andere leden van de raad van commissarissen in aanvang bij die onderwerpen zijn inbreng als eerste vragen. Deze commissaris heeft een uitgebreid netwerk binnen de sector, en onderhoudt vanuit verschillende andere functies contacten met externen. Hij weet zogezegd van de hoed en de rand als het gaat om de belangrijke beleidsontwikkelingen in die sector. In het begin wordt zijn bijdrage gewaardeerd, maar gaandeweg ontwikkelt zich bij de andere commissarissen, die allen ‘nieuw’ zijn in deze wereld, een gevoel van onbehagen. “Daar heb je hem weer” wordt meer en meer gedacht (mede door de door hen niet zo geapprecieerde directe manier van spreken), maar niet direct uitgesproken. En zo krijgt deze commissaris gaandeweg een ‘etiket’. En terwijl de onuitgesproken maar voelbare weerstand tegen zijn inbreng toeneemt, vormt dit voor de commissaris in kwestie alleen maar aanleiding harder zijn best te doen. Hij komt steeds meer alleen te staan, en voelt zich steeds onmachtiger worden om de situatie te veranderen.

Het voorbeeld hiervoor kwam naar voren bij de individuele gesprekken ter voorbereiding van een zelfevaluatie door de begeleider. Als werkvorm voor de zelfevaluatie is vervolgens gekozen om in de groep iedere commissaris één voor één openlijk door de begeleider te laten interviewen aan de hand van de vragen hieronder. Hierdoor kregen alle commissarissen de gelegenheid hun ‘plekken der moeite’, ervaringen en emoties die niet altijd gemakkelijk zijn te benoemen, onder woorden te brengen en inzicht te krijgen in elkaars belevingen. Aannames konden worden gescheiden van intenties, geven van feedback op elkaars gedrag werd mogelijk, en afspraken over de wijze van samenwerken in de RvC konden worden gemaakt.

Vragen die de leden elkaar kunnen stellen om groepsontwikkeling in de raad bespreekbaar te maken:

Met welke vragen/verwachtingen ben je deze RvC binnengekomen? Heeft dat geholpen of niet?
Ben je je thuis gaan voelen in deze RvC en wat maakte dat dit gevoel is ontstaan?
Hoe heb je de verhoudingen (senioriteit, aanwezigheid, dominantie etc.) in de RvC waargenomen en geanalyseerd, en hoe heb je daarin opgesteld?
Wie is/zijn voor jou belangrijke collega’s in deze RvC waar je het goed mee kunt vinden en waarom?
Kun je in deze RvC jezelf zijn? Wordt jouw expertise en ervaring gewaardeerd en expliciet benut

Waarom goede vragen soms toch niet gesteld worden?
We werken bijna altijd in groepen maar tegelijkertijd weten we heel erg weinig over de dynamiek in groepen. In de sociale psychologie zijn veel wetenschappelijk aangetoonde oorzaken en verklaringen te vinden waarom werken in groepen niet altijd gemakkelijk is en wat groepen kunnen doen met individuele leden, bijvoorbeeld het lid tegenhouden de voorgenomen vraag toch maar in te slikken.

Het gaat in het kader van een zelfevaluatie te ver om integrale lessen sociale psychologie te volgen, maar ik heb in mijn praktijk, met dank aan mijn docent Rob van Eijbergen [4] een manier gevonden om spelenderwijs het thema sociale psychologie bespreekbaar te maken. Ik gebruik daarvoor een uitgebreide checklist waarin ik een aantal situaties beschrijf en de commissarissen de volgende vragen stel:

Individueel: heb je in deze RvC weleens een van de in de checklist beschreven situaties waargenomen c.q. meegemaakt? Noteer voor jezelf de casus.
Individueel: beschrijf wat je in die situatie dacht/voelde en waarom je zo gehandeld hebt?
Collectief: wissel ervaringen uit en onderzoek of er patronen te herkennen zijn over hoe in deze RvC wordt samengewerkt, gediscussieerd, besluiten worden genomen

Ik beperk me tot twee regelmatig voorkomende situaties.

Dat we onze mening bijstellen als we onvrede met de situatie hebben; Cognitieve dissonantie [5].
De deelnemer aan de quiz die de hoofdprijs aan zich voorbij ziet gaan en stamelt “ach, het is maar een spelletje”, probeert daarmee het verdriet en boosheid van verliezen te maskeren. Maar hoe vaak gebeurt het ons ook niet in de rol als commissaris dat we ons beeld/mindset bijstellen naar gelang de ervaring. “Ja het is ook een moeilijk project, geen wonder dat het qua budget uit is gelopen”. Of De RvC moet alert zijn om het eigen automatisme daarin te blijven onderzoeken en kritisch te bevragen.

In onze groep alle neuzen onwrikbaar in een richting staan en blijven staan; Groupthink[6]
Groupthink is een psychosociaal fenomeen, waarbij een groep van op zichzelf bekwame personen zodanig wordt beïnvloed door groepsprocessen, dat de kwaliteit van groepsbesluiten vermindert. Het ontstaat bijvoorbeeld als sprake is van[7]:

Een hechte en homogene groep
Een gesloten groep met weinig invloed van buiten
Een groepscultuur waarin het niet gebruikelijk is om te reflecteren over de kwaliteit van de besluitvorming en waarin de overtuiging bestaat dat besluiten op basis van consensus genomen moeten worden.

Het effect van groupthink kan worden waargenomen als zelfoverschatting door de groep, uitstraling van onaantastbaarheid, onvoorwaardelijk geloof in eigene moraal en een vijandbeeld van de buiten wereld.

Een nieuwe organisatie is ontstaan door een fusie van drie bedrijven. Bij de presentatie van de plannen, bereidt de bestuurder de commissarissen er op voor dat de kwaliteit van het 2e echelon, voorkomend uit de oude organisaties, wel eens onvoldoende kan zijn. En in de loop van het eerste jaar verdwijnt manager na manager en worden er meerdere nieuwe leidinggevenden in de organisatie benoemd. In de organisatie ‘zoemt het’, en ook externen geven informeel signalen af aan de raad van commissarissen dat zij vraagtekens hebben bij de omloopsnelheid van het management. De commissarissen zien dit vooral als een goed teken van de implementatiestrategie. Het was immers zoals het bestuur al had aangegeven te verwachten ‘dat het management het niet zou redden’. De bestuurder liet weten dat de raad van commissarissen nu geen ‘slappe knieën’ zou moeten laten zien. In plaats van objectief de gebeurtenissen te toetsen, liep de raad van commissarissen in de valkuil van groupthink.

Inventarisatie van de ervaringen van de commissarissen bij verschillende sociaalpsychologische en groepsdynamische processen in hun professionele leven kan het startpunt zijn voor een speelse collectieve reflectie op ervaringen in de eigen RvC. Het maakt patronen in de eigen RvC zichtbaar en bespreekbaar, en vormt het kader voor professionalisering van de eigen RvC en het opmaken van een eigen governance agenda.

[1] Sir Winston Churchill, reflecting on the fall of Singapore, in “The Second World War, volume IV”, 1951
[2] Argyris, C. and Schön, D.; “Theory in practice: Increasing professional effectiveness”, 1974. Daarin beschrijft hij zijn concepten “espoused theory” en “theory in use”
[3] Remmerswaal, Jan; “Handboek groepsdynamica, een nieuwe inleiding op theorie en praktijk”, 2003
[4] https://www.robvaneijbergen.com
[5] Eibergen, 2016
[6] O.a. Janis, 1976
[7] o.a. Festinger 1957

Het eerste artikel uit de serie Toezicht in de praktijk: de zelfevaluatie van de RvC heeft als titel "Living Lab" en is geschreven door Hildegard Pelzer. U kunt dit artikel hier teruglezen op onze website.

Terug