Voorzitters aan het woord - interview met Peter van Lieshout

"Niet alleen voldoende ‘weten’, ook effectief ‘acteren’" - interview met Peter van Lieshout, voorzitter RvC van De Alliantie

Sinds februari dit jaar is Peter van Lieshout voorzitter van de raad van commissarissen van De Alliantie, een corporatie met zo’n 60.000 woningen. Van Lieshout heeft directie- en voorzittersfuncties (gehad) in verschillende sectoren en heeft als lid van de WRR een brede kijk ontwikkeld op uiteenlopende maatschappelijke vraagstukken. De corporatiesector is voor van Lieshout relatief nieuw. Hildegard Pelzer bevraagt hem over zijn eerste ervaringen in de sector en nodigt hem uit te reflecteren op zijn lange ervaring als voorzitter.

Hoge alertheid op governance
Pelzer: “Je bent nu enkele maanden voorzitter van de raad van commissarissen van De Alliantie en maakt de corporatiesector voor het eerst van binnenuit mee. Wat valt je op?” Van Lieshout: “Een hele hoge alertheid op governancevraagstukken. Er is een aparte Commissie Governance die zorgvuldig let op alles wat met governance te maken heeft; de code, de WNT, ontwikkelingen in het denken over governance etc. Eigenlijk een compliance-commissie voor governancethema’s. Dat is wel te verklaren in het licht van wat in de sector gebeurd is. Er leeft het gevoel extreem zorgvuldig te moeten zijn in de manier waarop het toezicht wordt ingericht. Dat valt wel op.” Hij ziet ook dat het professionaliseringsproces van toezichthouders in de sector veel aandacht heeft. “Maar het gaat nog met horten en stoten. Het is soms lastig om iedereen op één lijn te krijgen.” Van Lieshout begrijpt de spanning in de sector. Die heeft namelijk de afgelopen jaren te vaak negatief in de publiciteit gestaan en de parlementaire enquête brengt dat nog eens scherp voor het voetlicht. “Iedereen weet dat er ongetwijfeld weer opmerkingen worden gemaakt over het verder aanscherpen van de kwaliteit van het intern toezicht. Daar moet de sector natuurlijk in voorop lopen. Maar hoe je dat het beste kunt doen, dat is nog zoeken, met af en toe interne spanningen. De buitenwereld heeft inmiddels niet zo veel tolerantie meer voor het accepteren van groeistuipen en voor het feit dat het toch nog wel een moeilijk zoekproces is.”

Andere business, andere governance
Pelzer: “De woningcorporatie kent als kapitaalintensief bedrijf een heel andere dynamiek dan bijvoorbeeld de zorginstelling, die je een mensintensief productiebedrijf zou kunnen noemen. Herken je dat en wat betekent dat voor de commissaris?” Van Lieshout: “Dat klopt. De bedrijfsontwikkeling bij een corporatie heeft een ander tempo en een andere horizon dan bijvoorbeeld bij een zorginstelling. Het is bij een gemiddelde corporatie minder hectisch en meer lange termijn. Voor de raad van commissarissen leidt dat tot een bepaalde rust. Bij zorg- en onderwijsinstellingen is het altijd maar weer de vraag of je uitkomt en of er niet weer een of twee procent verlies geleden wordt. Vooral in de zorg wordt al vele jaren bezuinigd en kan verlies vaak moeilijk worden opgevangen door het eigen vermogen. En bij zorg- en onderwijsinstellingen is het menselijke kapitaal belangrijk, zowel voor het bieden van goede kwaliteit alsook voor het beheersen van de kosten. Ziekteverzuim, de hoogte van het salaris en een bezetting die niet goed aansluit bij de instroom van leerlingen of patiënten hebben meteen invloed op de financiële huishouding. Bij corporaties maakt het vaak minder uit of je nou twee of drie extra mensen in dienst hebt. Wat wel uitmaakt is de waardering van je onroerend goed. Samengevat is de dagelijkse exploitatie bij een corporatie minder dwingend dan in de zorg en het onderwijs.” Pelzer: “Als het bij een corporatie mis gaat, dan gaat het vaak ook goed mis, zo lijkt het.” Van Lieshout: “Bij De Alliantie, maar waarschijnlijk ook op andere plaatsen in de sector, is het denken in termen van risicomanagement geavanceerder dan wat ik tot nu toe heb meegemaakt in de zorg en het onderwijs. In die laatste twee sectoren beperkt het kijken naar financiën zich toch vaak nog tot de begroting en een paar simpele parameters als liquiditeit en solvabiliteit, terwijl in de corporatiesector echt een stap verder is gezet door systematisch te proberen alle risicofactoren bij elkaar te brengen, te kijken hoe die moeten worden gemonitord en hoe buffers en brandgangen kunnen worden aangelegd, zodat eventuele schokken kunnen worden gedempt.” Hij noemt het financiële beleid van De Alliantie dan ook niet meer ‘begrotingsgestuurd’ maar eerder ‘risicogestuurd’. Hij signaleert dat het risicodenken, dat de financiële sector eigen is, steeds meer wordt geïmporteerd in de sector volkshuisvesting. Van Lieshout merkt op dat de sectoren onderwijs en zorg vooral sturen op uitgaven en niet op inkomsten. “Het zal straks zeker in de zorg ook nodig zijn om te sturen op inkomsten. Daar heb je niet alleen een andere mindset voor nodig, maar ook een andere set van bestuurlijke instrumenten. Je moet dan bijvoorbeeld ook analyses gaan maken van je marktpositie.”

Interventiestrategie
Pelzer: “Maar nu naar de raad van commissarissen zelf. Wat maakt volgens jou een goede raad van commissarissen?” Van Lieshout wijst op een aantal incidenten in de afgelopen jaren, in de corporatiesector, maar ook in de zorg, het onderwijs en in het bedrijfsleven. “Van vele van die gevallen zijn inmiddels formele analyses en wat meer journalistieke analyses verschenen. Als je die bestudeert, zie je een aantal terugkerende patronen. Het eerste is de persoon van de bestuurder of de voorzitter van de raad van bestuur. Het waren vaak begenadigde, inspirerende, meeslepende bestuurders, die een duidelijk beeld hadden van waar het heen moest met de organisatie, maar die tegelijkertijd de organisatie naar de eigen hand hebben gezet. Het waren bovendien bestuurders die de organisatie tot grote hoogte hebben gebracht, maar in periodes dat het moeilijker ging niet het gedragsrepertoire hadden om snel bij te sturen. Een tweede terugkerend patroon is een zwakke financiële functie, vaak geplaatst in het tweede echelon en onvoldoende tegenspel biedend aan de dominante bestuurder. Het derde element is de raad van commissarissen. Het is een misvatting dat al die raden van commissarissen van organisaties waar het mis is gegaan zouden hebben liggen slapen. Ze hebben bijna allemaal wel de goede vragen gesteld en zaken wel gezien. Het probleem zat vaak, zo lijkt het, in de fase daarna. Er is geen duidelijke keuze gemaakt wat betreft de lijn die men wil trekken. Wanneer nemen we genoegen met bepaalde - soms halve - antwoorden en wanneer grijpen we echt in? Een hoe grijpen we in? Het gaat om het opschalen van een vriendelijke vraag naar een wat kritischere vraag, naar het stellen van grenzen en het acteren als die grenzen niet in acht worden genomen. En dat alles in een voldoende tempo. Dat is volgens mij een probleem van veel raden van commissarissen, niet alleen daar waar het mis is gegaan. Het vermogen om wezenlijke dingen te kunnen zien is er meestal wel. Maar wat doe je als je ziet dat het minder goed gaat? Hoe spreek je de bestuurder daarop effectief aan? Als de raad van commissarissen eenmaal heeft besloten dat de bestuurder moet vertrekken, is het relatief eenvoudig. Lastig is het in het tussengebied tussen goed en slecht functioneren van de bestuurder. Hoe stel je kritische vragen en stel je eisen zonder dat dit omslaat in grote irritatie en nog erger geslotenheid bij de bestuurder? Een goede raad van commissarissen is in staat om dat gevoelige spel samen goed te spelen en heeft - als het nodig is - een gezamenlijke interventiestrategie.”

Commissarissen met dubbelkwaliteit
Pelzer: “Wat zijn dan de eisen die je aan leden van de raad van commissarissen stelt?” Van Lieshout vindt dat de mensen die je als commissaris binnenhaalt een dubbelkwaliteit moeten hebben. “Commissarissen worden vaak op een bepaalde kenniskwaliteit aangetrokken, maar zij moeten ook in staat zijn mee te denken over het toezichtproces en hoe – ook richting de bestuurder – effectief te acteren en de juiste processtappen te zetten.” De keren dat Van Lieshout zelf moest constateren dat een raad minder goed functioneerde, was er sprake van commissarissen die vakinhoudelijk heel erg goed waren, maar op het moment dat de organisatie in moeilijk vaarwater kwam minder goed in staat waren te bedenken welke processtappen gezet moesten worden. “Men blijft dan teveel steken in een inhoudelijke notie van wat er moet gebeuren, maar weet vervolgens niet hoe je op de juiste plek terecht komt. Ik vind het bij de competenties van een goede toezichthouder horen dat je weet hoe je een proces inricht en wat je rol daarin is.” Pelzer: “En moet je niet ook gezag hebben om als toezichthouder effectief te kunnen opereren. Van Lieshout: “Ja, maar veel minder op basis van kennis. Je gedrag is voor een groot deel bepalend voor het gezag dat je weet te verwerven.”

Goede besluitvorming vraagt om goede voorbereiding
Pelzer: “Wat zie je voor jou als voorzitter als de belangrijkste rol?” Van Lieshout is van mening dat het een extra verantwoordelijkheid van de voorzitter van de raad van commissarissen is om de kwaliteit van het besluitvormingsproces in de vergadering te waarborgen. “Je hoort te zorgen dat er scherp doorgevraagd wordt en dat zaken duidelijk benoemd worden. Het kan ook nodig zijn dat je zorgt voor wat demping en matiging als er onnodige scherpte of irritaties ontstaan. Het moet werkbaar blijven.” Het komt voor dat hij hier de bestuursvoorzitter, een lid van het bestuur of een commissaris na afloop van de vergadering op aanspreekt en soms al in de vergadering zelf. Van Lieshout: “Het zorg dragen voor een goed besluitvormingsproces beperkt zich niet tot de bespreking in de vergadering. Het begint feitelijk al bij het bepalen van de agenda voor de vergadering en zelfs nog eerder, namelijk bij de jaaragenda. Je bespreekt dan als voorzitter samen met de bestuurder wat, wanneer en hoe op de agenda komt. Zeker grotere strategische issues moeten al vroeg in de tijd uitgezet worden. Het startpunt is dus feitelijk de bestuurlijke agenda. Ook hoor je er als voorzitter voor te zorgen dat afspraken duidelijk worden vastgelegd en acties worden opgevolgd.” Overigens kiest Van Lieshout er in zijn praktijk voor om elk jaar in de zomer de strategie van de organisatie op de agenda te zetten.

Van Lieshout heeft bijzondere aandacht voor de relatie tussen de auditcommissie en de raad van commissarissen als geheel. “Je moet ervoor zorgen dat alle commissarissen betrokken blijven, ook als er een goed opererende auditcommissie is”, zo stelt hij. “Dat vraagt continu aandacht. Zo moet bijvoorbeeld de verkoop van vastgoed niet te gemakkelijk aan de auditcommissie worden gemandateerd omwille van de snelheid. Het is aan de voorzitter van de raad van commissarissen om ervoor te zorgen dat zaken zodanig voorbereid en geagendeerd zijn dat dergelijke zaken ook op tijd in de raad kunnen worden behandeld en afgehandeld.” Ook vindt Van Lieshout dat de bestuurder eerst een toelichting moet geven op bijvoorbeeld de begroting, om vervolgens de auditcommissie te vragen de wezenlijke punten te benoemen en hierover in de raad van commissarissen van gedachten te wisselen. “Het voorleggen van en zich verantwoorden over de begroting blijft de verantwoordelijkheid van de bestuurder. De auditcommissie heeft er grondig naar gekeken en rapporteert en stelt vragen op basis van de toezichtfunctie.”

Relatie met de bestuurder
Pelzer: “De voorzitter hoort de verbindingsschakel met het bestuur te zijn. Hoe kijk je aan tegen de relatie tussen de raad van commissarissen en de raad van bestuur en wat betekent dat voor jou als voorzitter?“ “De bestuurder heeft recht op voldoende steun en vertrouwen, zodat hij of zij zich vrij voelt om zaken te melden en aan te kaarten bij de raad van commissarissen”, aldus Van Lieshout. “Vertrouwen is echt een voorwaarde voor een open relatie. Zo’n relatie is nodig om als raad van commissarissen je werk goed te kunnen doen”, zegt Van Lieshout. “Uiteraard kan er een situatie ontstaan waarin je als raad constateert dat de bestuurder niet meer voldoet, met andere woorden: dat de commissarissen de kwaliteit van de bestuurder niet meer vertrouwen. Dat moet dan ook gezegd worden. Het kiezen van het moment waarop je dat zegt, hoe je dat doet en welke consequenties je hieraan verbindt, dat is maatwerk en steeds weer lastig om met zekerheid te bepalen.”

Als voorzitter heb je een intensievere relatie met de raad van bestuur, tenminste met de bestuursvoorzitter. “Het blijft balanceren tussen betrokkenheid bij en afstand tot de bestuurder”, zegt Van Lieshout. “Daar is geen vast recept voor. De nauwere relatie van de voorzitter met de bestuurder zorgt er ook voor dat je als voorzitter een zekere informatievoorsprong hebt. Je moet een goede antenne hebben voor welke informatie, verkregen uit het overleg met de bestuurder, met de overige leden van de raad moet worden gedeeld. Je moet ook zorgen dat de relatie met de bestuurder niet te nauw wordt. En dat is niet eenvoudig als het een sympathieke bestuurder is.

Minstens zo lastig is de relatie met de andere bestuurders in een meerhoofdig besturingsmodel. Vaak wil de voorzitter van het bestuur ook een rol spelen bij de beoordeling, omdat hij zich ook een beetje de baas acht van het hele gezelschap, en bovendien vaak meer zicht heeft op het functioneren van deze bestuurders dan de raad van commissarissen, juist omdat het contact vaak verloopt via de voorzitter van het bestuur. Het is dan ook zaak voldoende vaak met deze bestuurders individueel contact te hebben.”

Beoordeling van de bestuurder is zorgvuldig maatwerk
Pelzer vraagt van Lieshout of hij vindt dat een voorzitter van de raad van commissarissen qualitate qua in de remuneratiecommissie moet zitten. Van Lieshout: “Dat is een interessante vraag. Ik ben tot nu toe gewend om dat als voorzitter wel te doen. Maar dat is bij De Alliantie niet de huidige praktijk, juist om te zorgen dat de band tussen de twee voorzitters niet te nauw wordt. Als ik er zo over nadenk lijkt het me beter het wel te doen. Het gaat tenslotte ook om het functioneren van de bestuurder en als voorzitter heb je daar frequenter contact mee. Je kunt daarom wellicht toch meer zien en in de tussentijdse contacten wellicht ook al hier en daar signalen afgegeven. Die moeten in lijn liggen met het gesprek dat de renumeratiecommissie jaarlijks met de bestuurder heeft.” Hij gaat verder in op het beoordelingsgesprek zelf. “Het is lastig om daar goed invulling aan te geven. Enige systematisering helpt, zoals het bepalen van objectiveerbare parameters voor de beoordeling. Maar dat is lang niet altijd mogelijk en zinvol. Als een organisatie zich bijvoorbeeld in een onzekere periode bevindt, zoals dat bij veel corporaties momenteel het geval is, moet je met minder rigide targets werken. Het is dus steeds weer maatwerk: naast de gemakkelijk te objectiveren criteria horen ook de zachtere criteria zoals leiderschapsstijl, integriteit en visie erbij. Welke aanpak je ook kiest, belangrijk is dat je als raad een duidelijk beeld hebt van het functioneren van de bestuurder en dat je de opvattingen van de raad op dat punt ook helder overbrengt.”

Zicht op de buitenwereld
Van Lieshout brengt aan de orde hoe de raad van commissarissen zich moet verhouden tot de buitenwereld van de corporatie. “Je moet ervoor waken dat je niet te veel en eenzijdig gericht bent op zaken die zich ‘binnen de organisatie’ afspelen, dus in het geval van een corporatie bijvoorbeeld de bedrijfsvoering, governance, de kwaliteit van huisvesting, et cetera. Je moet weten wat belangrijke stakeholders van de corporatie willen en wat zij van de corporatie vinden. En je moet de belangrijke externe ontwikkelingen kennen. Bij die buitenwereld kun je dan bijvoorbeeld denken aan gemeenten, huurders, CFV en WSW.” Het belang van die kennis over de buitenwereld staat voor hem buiten kijf. De grote vraag is of je daar als raad van commissarissen een goed beeld van krijgt, zonder de bestuurder voor de voeten te lopen. “In de zorg en het onderwijs wordt het steeds meer gewoonte dat de raad van toezicht één keer per jaar de inspectie of de verzekeraar uitnodigt om in de vergadering van de raad van toezicht te komen spreken over het functioneren en de positionering van de organisatie. In verschillende publieke sectoren wordt ook gewerkt met een ‘maatschappelijke raad’ of een andere variant van een breed gezelschap van stakeholders die zich een of twee keer per jaar uitlaat over de koers van de organisatie. Het probleem daarvan is echter dat de deelnemers in de praktijk vaak ook eenlingen zijn. Bovendien laten alle verschillende belangen zich niet eenvoudig optellen. Zo willen gepensioneerden nu een hoge uitkering, terwijl jonge werknemers geen hoge premie willen. Huurders willen weinig huurverhoging, woningzoekenden vooral investeringen.” Van Lieshout ziet het vinden van een goede vorm, zeker gezien het grote maatschappelijke debat over de positie van corporaties, als misschien wel de belangrijkste opgave voor de meeste raden van commissarissen van corporaties in de komende jaren.

Intern toezicht in 2025
Pelzer: “Waar staat het intern toezicht in 2025?” “Toezichthouders en bestuurders van corporaties zijn bezig met een professionalseringsproces”, constateert Van Lieshout. “Tegelijkertijd blijven de verwachtingen van de buitenwereld groeien. De vraag is: houdt de professionalisering gelijke tred met de externe verwachtingen? Zowel wat betreft het tempo van de veranderingen, als wat betreft de effectiviteit van die veranderingen. En kan de sector het maatschappelijke en politieke vertrouwen krijgen en daarmee ook meer tijd om die slag te maken?” Als dat niet het geval is, zo stelt hij, dan zal de overheid wellicht geneigd zijn om nog meer regelgevend of overnemend op te treden. “De externe druk heeft ook wat populistische trekjes, naar mijn mening. Maar wat ook de achtergrond is, die druk is er en daar moet mee worden omgegaan.” Tot nu toe hebben we het vooral over de druk van de centrale overheid en externe toezichthouders. Er komt - aldus Van Lieshout - een externe partij bij die de druk op corporaties kan verhogen, namelijk de gemeenten. “Er wordt steeds meer gedecentraliseerd naar lagere overheden. Die reageren daarop met een vorm van schaalvergroting. De vraag is of gemeenten in de toekomst ook taken van de corporatie gaan overnemen.” Pelzer: “Wat vind je van zo’n ontwikkeling?” Van Lieshout: “Of dat echt een negatieve ontwikkeling is blijft een beetje koffiedik kijken. Het zal in elk geval niet optimaal zijn. Wel zal, als de omvang van corporaties beperkt blijft of beperkter wordt, de kans op grote incidenten en schandalen minder worden.”