Achterom kijken om vooruit te komen - gastbijdrage van Hildegard Pelzer, Monika Milz en Pieter Wijnsma (deel 3)

Wij hebben in de beide laatste nummers van de VTW Nieuwsbrief over het gedwongen vertrek van bestuurders geschreven. Over wat er gebeurt tussen de eerste signalen dat het niet meer zo goed gaat tot het vertrek van de bestuurder.  En over het belang van de wijze waarop werkgeverstaken worden vervuld; vanaf het moment dat een bestuuursvacature bekend wordt tot het ontslag. We hebben enkele lessen gedeeld uit ons onderzoek waarin we 80 vertrekcasussen bij maatschappelijke organisaties hebben beschreven, waaronder woningcorporaties.
In dit derde en laatste artikel hebben we het over de meerwaarde van reflectie op uw eigen casus. Dat kan een vertrekcasus zijn, maar ook een andere ingrijpende casus.

Waarom terugkijken?
Als je midden in een (bestuurs)crisis zit, ligt de focus bij het oplossen van het probleem en dat is ook nodig. Als de stof gedaald, is het ‘uitpuffen’ en begrijpelijk dat je alles achter je wilt laten en vooruit wilt kijken. Waarom dan noch achterom kijken? Ten eerste om te leren van wat minder goed ging, maar ook van wat juist heel goed ging. Ten tweede om onbelast de toekomst in te kunnen gaan. Ballast die opgeruimd moet worden, kan bijvoorbeeld spanning zijn die tussen leden van de RvC is ontstaan of een ‘traumatische’ ervaring die je optimaal functioneren in de weg kan staan. Denk bijvoorbeeld aan de ervaring dat de bestuurder de RvC in belangrijke dossiers willens en wetens misleid en zelfs voorgelogen heeft. Als daaruit een basishouding van wantrouwen ontstaat, zal het moeilijk zijn een constructieve relatie met de nieuwe bestuurder op te bouwen.

Living lab
Terugkijken op een bestuurscrisis, mislukte fusiebesprekingen of een majeur besluit dat niet goed uitgepakt heeft, biedt de unieke kans dat je kunt leren van je eigen realiteit en een realiteit die alle commissarissen ervaren hebben, iedereen wellicht vanuit zijn/haar eigen perspectief. We illustreren dat aan de hand van voorbeelden uit het onderzoek en uit onze advies- en coachingspraktijk.

Een RvT keek terug op de bestuurscrisis die ontstond toen de RvT verrast werd door dramatische rode cijfers en het omhoog schieten van het verzuimpercentage.  Een van de vragen was: “Hoe heeft ons dat kunnen overkomen?” Zelfanalyse bracht structurele zwakke plekken in de groepsdynamiek en sterke en zwakke kanten van afzonderlijke leden aan het licht. Zo werd duidelijk dat de kritische en weinig constructieve toon van AC-leden de inhoudelijke waarde van hun inbreng ondermijnde. De RvT-voorzitter was een harmonie zoekend persoon en gaf kritische geluiden weinig ruimte. Daardoor werd de toon van AC-leden nog scherper en de weerstand van de voorzitter nog groter. De andere leden hadden de neiging eerder de voorzitter te volgen. Die had enorme bestuurlijke ervaring, terwijl de leden van de AC weliswaar goed waren in hun vak, maar nog jong en onervaren. Bovendien hadden zij als gauw de stempel gekregen van zwartkijkers.

In een andere casus werd duidelijk dat de RvC scherp toezicht hield op het functioneren en presteren van de organisatie, maar niet geëxpliciteerd had wat het risico was van een zeer ondernemende bestuurder die de neiging had de grenzen van wetgeving op te zoeken. Terugkijkend werd duidelijk dat dit eraan heeft bijgedragen dat men vage signalen dat de bestuurder het niet zo nauw nam met regels, niet op waarde heeft geschat en onzorgvuldigheden in procedures heeft laten lopen.

In weer een andere casus was de remuneratiecommissie ervan overtuigd dat zij bij het aanpakken van de bestuurscrisis altijd goed met de hele RvT geschakeld had. Samen terugkijkend bleek dat de RvT-leden kritiek hadden op keuzen die de remuneratie-commissie had gemaakt zonder daartoe de hele RvT bij elkaar te roepen en dat zij vonden dat de RvT onvoldoende was geïnformeerd. Men heeft dat toen niet geadresseerd, want het primaat lag toen bij het oplossen van de veenbrand die door de bestuurscrisis in de organisatie was ontstaan.

Dit soort lessen lijken zeer vanzelfsprekend. De kracht van de reflectie op de eigen praktijk is, dat men de lessen aan het eigen lijf ervaren heeft. Dat verdiept de inzichten en zorgt ervoor dat lessen beter beklijven.

Zonder last verder
Een bestuurscrisis is niet alleen ingrijpend voor de bestuurder en de organisatie. Het kan ook bij toezichthouders emoties, verhoudingen binnen de RvT onder druk zetten en zo het functioneren van de RvT structureel belemmeren. Je bent je daar lang niet altijd van bewust. Terugblikken is dus ook wijs om te onderzoeken of er emotionele of relationele ballast is en als die er is, om die op te ruimen. Hiervoor genoemde casus is daar een voorbeeld van.

Terugblikken is ook belangrijk om de nieuwe bestuurlijke inrichting en de nieuwe bestuurder(s) onbevangen tegemoet te kunnen treden. Dat behoeft wellicht enige toelichting. Niet zelden leiden ervaringen met een bestuurscrisis tot een zekere Pavlovreactie. Bijvoorbeeld: bij een ernstig conflict binnen een tweehoofdig bestuur
--> nooit meer een tweehoofdig bestuur, want dat geeft gedonder. Of bij een ziekenhuis met een bestuurder uit het bedrijfsleven die geen gevoel voor de ‘eigen-aardigheden’ van medisch specialisten kon opbrengen -->  nooit meer een bestuurder uit het bedrijfsleven. Of als de RvT willens en wetens door de bestuurder is voorgelogen --> bestuurders zijn niet te vertrouwen.  De oorzaak van een probleem en dus ook voor bestuurscrises kan bijna nooit worden teruggevoerd tot één oorzaak. Meestal is het een samenspel van meerdere factoren die tot een crisis of andere ongewenste (en ook gewenste) gebeurtenis leiden. En niet zelden maakt ook het handelen of niet-handelen van de RvT daar deel van uit.

Het is belangrijk dat de RvC de toekomst met frisse blik en onbevooroordeeld tegemoet treedt. Kritische reflectie op hetgeen gebeurd is, helpt daarbij.                                                                                                               

Terug willen, durven en kunnen kijken
Terugkijken om ervan te leveren en onbelast de toekomst tegemoet te kunnen treden, moet je willen en durven. Het kan een confrontatie zijn met het beeld dat je van jezelf hebt. Je moet niet bang zijn voor ego- of imagoschade. Door in de spiegel te durven kijken, werkt de RvC niet alleen aan zijn professionaliteit, maar kan de raad ook waardevol voorbeeld voor de organisatie zijn.

Goed terugkijken moet je ook kunnen. Het gaat om jezelf en om processen waar je zelf deel van uit maakt. En het gaat meestal om zeer complexe processen, met vele spelers en vele lagen. Een externe kan commissarissen helpen om ook lastige inzichten op tafel te krijgen en met je collega’s te delen. Een externe kan ook mogelijke blinde vlekken opsporen en agenderen.

Zoals we al aan het begin noemden, is zo’n terugblik niet alleen zinvol na een bestuurscrisis. Het kan ook zinvol zijn om andere ingrijpende gebeurtenissen en niet goed uitgepakte besluiten van de RvC samen uit te diepen. Zij kunnen belangrijke leerpunten aan het licht brengen. Het is beter om te leren van een ‘near accident’ of een paar deukjes, dan van een  ‘total loss’ gereden auto.

Hildegard Pelzer, Monika Milz, Pieter Wijnsma
Governance Support
www.governancesupport.nl

Deel 1: De weg naar het afscheid
Deel 2: Zorgen voor de goede bestuurder - Blijvende zorg van de RvC

Lessen uit het gedwongen vertrek van bestuurders zijn beschreven in het boek “Onvrijwillig”, Mediawerf Uitgeverij, 2020.