In de VTW nieuwsbrief van 22 mei jl. hebben we enkele ervaringen en lessen uit ons onderzoek naar het gedwongen vertrek van bestuurders met u gedeeld onder de titel “De weg naar het afscheid”. We hebben ons toen geconcentreerd op de periode tussen de eerste signalen dat het niet meer zo goed gaat tot het vertrek van de bestuurder.
We hebben in ons onderzoek 80 vertrekcasussen bekeken bij uiteenlopende maatschappelijke organisaties, waaronder woningcorporaties. Daartoe hebben we 70 interviews met bestuurders en toezichthouders gevoerd. Gaandeweg werd ons duidelijk dat we breder moesten kijken, namelijk naar de aandacht van de RvC voor de match tussen bestuurder en organisatie. Niet alleen bij het invullen van de bestuursvacature, maar ook daarvoor en daarna. En niet alleen in het belang van de organisatie, maar ook in het belang van de bestuurder. We delen enkele inzichten die we in ons boek “Onvrijwillig” hebben beschreven met u.
Doelen – stoelen – smoelen
In de onderzochte casussen vertrok 14% van de bestuurders binnen twee jaar en 30% binnen drie jaar min of meer gedwongen. Dat roept vragen op over de selectie van bestuurders. Het is inmiddels gebruikelijk dat een profiel voor de nieuwe bestuurder wordt opgesteld en vaak wordt een searchbureau ter ondersteuning van de werving & selectie ingeschakeld. Bij woningcorporaties kijkt tenslotte ook nog de Aw naar de keuze die de RvC heeft gemaakt.
Wat mist er dan nog? Het is goed om tijd te nemen voor het opstellen van een goed doordacht en breed gedragen wensprofiel voor de nieuwe bestuurder. Dat profiel moet aansluiten bij de doelen van de corporatie: wat de corporatie wil zijn, waar de corporatie naar toe wil en wat nodig is om er te komen. In de onderzochte casussen bleek dat toezichthouders vooral dat laatste niet altijd scherp in beeld hadden. Zo kwam het voor dat de RvC dacht een innoverende en ondernemende bestuurder nodig te hebben, terwijl achteraf bleek dat een heel ander type bestuurder nodig was, want de organisatie was niet in control en dreigde om te vallen. De nieuwe bestuurder moest al snel het veld ruimen. Voor de organisatie ging kostbare tijd verloren. Voor de bestuurder was het een stressvolle ervaring en verstoring van haar loopbaan. In een andere casus had de RvC wel een goed beeld van de problemen die aangepakt moesten worden, maar zich niet gerealiseerd hoe zwaar die waren. De RvC moet zich dus de vraag stellen of hij de organisatie voldoende goed kent en zo niet, zich een beter beeld gaan vormen.
Het is goed om daarbij ook naar de omvang van het bestuur, de verdeling van portefeuilles en naar het tweede echelon te kijken, met andere woorden naar de stoelen in de top. De principiële vraag is: beschouwen we de bestaande top als gegeven, of is het nodig om daar verandering in aan te brengen? Die vraag zou je je als RvC niet pas moeten stellen als er een vacature in het bestuur ontstaat, maar veel eerder. Dan kunnen kansen worden gepakt om de top in de gewenste vorm te brengen. Hier is – zo is onze ervaring – nog veel te winnen. We bespeuren bij commissarissen nogal eens schroom om zich te bemoeien met de inrichting van het tweede echelon en bij bestuurders de neiging om de RvC hier op afstand te houden. Echter, de inrichting en bemensing van het bestuur kan niet los worden gezien van die van het tweede echelon. Het zijn communicerende vaten en dus is het goed dat de RvC hierover met de bestuurder(s) in gesprek gaat.
Een goede landing
Zeker na een zware periode, bijvoorbeeld na een bestuurscrisis en als lang met interim-bestuurders moest worden gewerkt, is het een opluchting als eindelijk de nieuwe man of vrouw aantreedt. Maar ook dan kan de RvC niet achteroverleunen. Er is aandacht nodig voor een goede landing van de nieuwe bestuurder. Overigens zou dat al moeten beginnen bij het zoeken van draagvlak voor het profiel en de keuze voor de persoon van de nieuwe bestuurder.
Het is vooral aan de voorzitter van de RvC of de remuneratiecommissie om in de eerste periode goed contact te houden met de nieuwe bestuurder, te horen hoe het gaat en als klankbord te fungeren. In die cruciale fase kan ook de toon worden gezet voor de toekomstige relatie tussen (voorzitter) RvC en bestuurder. Wat je wil is een open relatie waarin de bestuurder zich kwetsbaar durft op te stellen vanuit het besef dat hij/zij vertrouwen kan hebben in de professionaliteit en eerlijkheid van de voorzitter en de RvC.
Concreet is onze uitnodiging aan de RvC: sta stil bij wat voor een goede landing van de nieuwe bestuurder nodig is en maak met de bestuurder hierover afspraken. En sta samen met de bestuurder stil bij wat over en weer van een goede onderlinge relatie verwacht wordt.
Bij de benoeming van een lid van een meerhoofdig bestuur is er nogal eens de neiging om de verantwoordelijkheid voor de goede landing bij de voorzitter van de RvB te leggen. Maar het gaat ook om de landing binnen de RvB en ten opzichte van de voorzitter van de RvB. Ook dan is het voor de nieuwe bestuurder waardevol om periodiek contact met de voorzitter van de RvC te hebben.
Inhoudsvolle jaargesprekken
Het jaargesprek met de bestuurder is zeker bij woningcorporaties inmiddels usance. Het is nog zoeken naar de goede invulling. Dat wil zeggen dat alle belangrijke zaken aan bod komen. Niet alleen het halen van de KPI’s, maar ook het leiderschap. En niet alleen wat in de organisatie bereikt is, maar ook het ontwikkelpotentieel van de bestuurder.
Die worsteling kwam in bijna alle gesprekken die we in het kader van ons onderzoek gevoerd hebben, naar voren. Als het met de bestuurder goed gaat, lijken de jaargesprekken inhoudsloze rituelen te zijn. Als er scheurtjes in het functioneren van de bestuurder komen, blijken toezichthouders het nogal eens lastig te vinden om die te benoemen.
Een zeer ervaren toezichthouder hierover: “Het probleem bij functionerings- en beoordelingsgesprekken is dat je constructieve kritiek geeft, een positieve geste. Ik ken weinig remuneratiecommissies die een toon aanslaan waardoor het een minder vrijblijvende aangelegenheid is.” Zo kan het gebeuren dat de aankondiging van het moeten vertrekken voor de bestuurder als verrassing komt. Maar we moeten ook noemen dat sommige bestuurders niet goed lijken te luisteren.
Het voeren van een goed jaargesprek begint bij een duidelijk en door commissarissen en bestuurder gedragen evaluatiekader, waarin zowel harde KPI’s, als leiderschap en functioneren in het topteam geadresseerd worden. Dat evaluatiekader er vaak niet of onvoldoende. Dan kan het gebeuren dat de verwachtingen van de bestuurder en van de RvC ten aanzien van goed bestuur niet parallel lopen. Illustratief is volgend citaat van een bestuurder die verontwaardigd was over het vertrekbesluit van de RvC: “Het ging echt uitstekend. De inspectie, de financiën, alles was bovengemiddeld. Er was niets dat niet goed ging. Geen enkel objectief iets.” Dit soort kritiek is er al gauw als de RvC met de bestuurder niet ook bespreekt welk leiderschap, welke houding en welk gedrag gevraagd worden.
Goede jaargesprekken kunnen niet alleen ervoor zorgen dat de bestuurder een vertrek al eerder aan ziet komen en zo het heft in eigen hand kan nemen, maar kan de bestuurder ook helpen om zijn functioneren tijdig bij te stellen en daarmee zijn houdbaarheid te vergroten. Een goed jaargesprek is dan ook niet alleen een evaluatieve terugblik, maar ook een inspiratiegesprek waaruit de bestuurder voeding haalt om zich verder te ontwikkelen, bij de organisatie waar hij/zij nu bestuurder is of elders.
Vervolg
Toezichthouders en bestuurders die we interviewden gaven aan dat de terugblik op ‘hun’ vertrektraject en de kritische vragen die we stelden, hen zelf ook aanvullende inzichten had opgeleverd. In ons derde artikel in de nieuwsbrief van 19 juni a.s. gaan we in op hoe je als RvC een ervaring als het gedwongen vertrek van een bestuurder als ‘living lab’ kunt gebruiken, waarvan je kunt leren.
Hildegard Pelzer, Monika Milz, Pieter Wijnsma
Governance Support
www.governancesupport.nl
Deel 1: 'De weg naar het afscheid' in de VTW Nieuwsbrief 22 mei 2020