'Zorgen voor de goede bestuurder - Blijvende zorg van de RvC'- gastbijdrage van Hildegard Pelzer, Monika Milz en Pieter Wijnsma (deel 2)In de VTW nieuwsbrief van 22 mei jl. hebben we enkele ervaringen en lessen uit ons onderzoek naar het gedwongen vertrek van bestuurders met u gedeeld onder de titel “De weg naar het afscheid”. We hebben ons toen geconcentreerd op de periode tussen de eerste signalen dat het niet meer zo goed gaat tot het vertrek van de bestuurder. We hebben in ons onderzoek 80 vertrekcasussen bekeken bij uiteenlopende maatschappelijke organisaties, waaronder woningcorporaties. Daartoe hebben we 70 interviews met bestuurders en toezichthouders gevoerd. Gaandeweg werd ons duidelijk dat we breder moesten kijken, namelijk naar de aandacht van de RvC voor de match tussen bestuurder en organisatie. Niet alleen bij het invullen van de bestuursvacature, maar ook daarvoor en daarna. En niet alleen in het belang van de organisatie, maar ook in het belang van de bestuurder. We delen enkele inzichten die we in ons boek “Onvrijwillig” hebben beschreven met u. Doelen – stoelen – smoelen Wat mist er dan nog? Het is goed om tijd te nemen voor het opstellen van een goed doordacht en breed gedragen wensprofiel voor de nieuwe bestuurder. Dat profiel moet aansluiten bij de doelen van de corporatie: wat de corporatie wil zijn, waar de corporatie naar toe wil en wat nodig is om er te komen. In de onderzochte casussen bleek dat toezichthouders vooral dat laatste niet altijd scherp in beeld hadden. Zo kwam het voor dat de RvC dacht een innoverende en ondernemende bestuurder nodig te hebben, terwijl achteraf bleek dat een heel ander type bestuurder nodig was, want de organisatie was niet in control en dreigde om te vallen. De nieuwe bestuurder moest al snel het veld ruimen. Voor de organisatie ging kostbare tijd verloren. Voor de bestuurder was het een stressvolle ervaring en verstoring van haar loopbaan. In een andere casus had de RvC wel een goed beeld van de problemen die aangepakt moesten worden, maar zich niet gerealiseerd hoe zwaar die waren. De RvC moet zich dus de vraag stellen of hij de organisatie voldoende goed kent en zo niet, zich een beter beeld gaan vormen. Een goede landing Het is vooral aan de voorzitter van de RvC of de remuneratiecommissie om in de eerste periode goed contact te houden met de nieuwe bestuurder, te horen hoe het gaat en als klankbord te fungeren. In die cruciale fase kan ook de toon worden gezet voor de toekomstige relatie tussen (voorzitter) RvC en bestuurder. Wat je wil is een open relatie waarin de bestuurder zich kwetsbaar durft op te stellen vanuit het besef dat hij/zij vertrouwen kan hebben in de professionaliteit en eerlijkheid van de voorzitter en de RvC. Concreet is onze uitnodiging aan de RvC: sta stil bij wat voor een goede landing van de nieuwe bestuurder nodig is en maak met de bestuurder hierover afspraken. En sta samen met de bestuurder stil bij wat over en weer van een goede onderlinge relatie verwacht wordt. Bij de benoeming van een lid van een meerhoofdig bestuur is er nogal eens de neiging om de verantwoordelijkheid voor de goede landing bij de voorzitter van de RvB te leggen. Maar het gaat ook om de landing binnen de RvB en ten opzichte van de voorzitter van de RvB. Ook dan is het voor de nieuwe bestuurder waardevol om periodiek contact met de voorzitter van de RvC te hebben. Inhoudsvolle jaargesprekken Die worsteling kwam in bijna alle gesprekken die we in het kader van ons onderzoek gevoerd hebben, naar voren. Als het met de bestuurder goed gaat, lijken de jaargesprekken inhoudsloze rituelen te zijn. Als er scheurtjes in het functioneren van de bestuurder komen, blijken toezichthouders het nogal eens lastig te vinden om die te benoemen. Een zeer ervaren toezichthouder hierover: “Het probleem bij functionerings- en beoordelingsgesprekken is dat je constructieve kritiek geeft, een positieve geste. Ik ken weinig remuneratiecommissies die een toon aanslaan waardoor het een minder vrijblijvende aangelegenheid is.” Zo kan het gebeuren dat de aankondiging van het moeten vertrekken voor de bestuurder als verrassing komt. Maar we moeten ook noemen dat sommige bestuurders niet goed lijken te luisteren. Het voeren van een goed jaargesprek begint bij een duidelijk en door commissarissen en bestuurder gedragen evaluatiekader, waarin zowel harde KPI’s, als leiderschap en functioneren in het topteam geadresseerd worden. Dat evaluatiekader er vaak niet of onvoldoende. Dan kan het gebeuren dat de verwachtingen van de bestuurder en van de RvC ten aanzien van goed bestuur niet parallel lopen. Illustratief is volgend citaat van een bestuurder die verontwaardigd was over het vertrekbesluit van de RvC: “Het ging echt uitstekend. De inspectie, de financiën, alles was bovengemiddeld. Er was niets dat niet goed ging. Geen enkel objectief iets.” Dit soort kritiek is er al gauw als de RvC met de bestuurder niet ook bespreekt welk leiderschap, welke houding en welk gedrag gevraagd worden. Goede jaargesprekken kunnen niet alleen ervoor zorgen dat de bestuurder een vertrek al eerder aan ziet komen en zo het heft in eigen hand kan nemen, maar kan de bestuurder ook helpen om zijn functioneren tijdig bij te stellen en daarmee zijn houdbaarheid te vergroten. Een goed jaargesprek is dan ook niet alleen een evaluatieve terugblik, maar ook een inspiratiegesprek waaruit de bestuurder voeding haalt om zich verder te ontwikkelen, bij de organisatie waar hij/zij nu bestuurder is of elders. Vervolg Hildegard Pelzer, Monika Milz, Pieter Wijnsma Deel 1: 'De weg naar het afscheid' in de VTW Nieuwsbrief 22 mei 2020 |