Regelmatig vertrekken bestuurders. Omdat zij hun loopbaan elders willen voortzetten of met pensioen gaan. Maar ook omdat zij min of meer gedwongen moeten vertrekken. Zo’n gedwongen vertrek is ingrijpend voor alle betrokkenen, en toch is er weinig over bekend. Naar buiten toe zijn de berichten vaak vaag: ‘Verschil van mening over het te voeren beleid’. ‘De bestuurder wil zijn loopbaan een nieuwe wending geven.’
In onze (Governance Support) advies- en coachingspraktijk kijken we vaak achter de schermen, maar we wilden het inzicht in gedwongen vertrek van bestuurders verdiepen. Niet alleen voor onszelf, maar ook en vooral voor toezichthouders en bestuurders. We hebben 70 bestuurders en toezichthouders van uiteenlopende maatschappelijke organisaties, waaronder woningcorporaties, uitgebreid geïnterviewd. Allen met ervaring met gedwongen vertrek van de bestuurder. De verhalen en de lessen die daaruit getrokken kunnen worden, hebben we beschreven in het boek “Onvrijwillig”.
We willen in dit en volgende artikelen enkele ervaringen en lessen met u delen. We beginnen in dit artikel met het traject dat tot het ontslagbesluit heeft geleid. Dat doen we vanuit het perspectief van de toezichthouder, met doorkijkjes naar het perspectief van de bestuurder.
Zien en bespreken
Vaak realiseerden toezichthouders (en ook bestuurders) zich terugkijkend dat er al vroeg signalen waren dat het misschien niet zo goed ging. Soms zag men dat al snel en besprak het in de RvC en met de bestuurder. Als de bestuurder ontvankelijk was voor de kritische feedback, kon aan de tekortkoming gewerkt worden en als dat niet tot het gewenste resultaat leidde, kon tijdig samen aan een goed afscheid worden gewerkt. Dat beperkte de schade voor de organisatie en de bestuurder. Het zijn voorbeelden waarin RvC en bestuurder al vroeg en in openheid in gesprek zijn over wat de organisatie nodig heeft en over de match met de bestuurder.
Daar tegenover staat de vaak voorkomende praktijk dat men zich destijds niet zo bewust was van de eerste signalen of er niet zo veel waarde aan hechtte. Of dat een lid van de RvC zich zorgen maakte, maar aarzelde om het in de RvC in te brengen.
In het eerste geval blijkt het alarmsysteem niet goed afgesteld te zijn geweest. Als het te scherp is afgesteld zie je door de bomen het bos niet en leg je op alle slakken zout, hetgeen de relatie met de bestuurder onnodig kan verstoren. Als het te zwak of niet op de wezenlijke zaken is afgestemd, mis je de kans om de bestuurder tijdig de goede feedback te geven en zo nodig bij te sturen. Een voorbeeld: een organisatie voerde zelfsturende teams in. Dat is slechts kort in de RvC besproken. Na enige tijd wordt de RvC verrast door een zeer hoog verzuimpercentage en een groot financieel verlies. Bij een nadere analyse blijkt onder meer dat medewerkers niet klaar waren voor het werken in zelfsturende teams en de organisatie niet in control was. Een van de lessen die de Raad terugkijkend daaruit trok: vooraf vaststellen wat de belangrijke succesfactoren en risico’s van een dergelijk traject zijn en daar je alarmsysteem op afstemmen. In het algemeen kan worden gesteld dat het goed afstemmen van het alarmsysteem van commissarissen relevante inhoudelijke kennis en vooral bestuurlijk overzicht en bestuurlijke wijsheid vraagt.
Zoals hiervoor genoemd, hoorden we ook vaak dat een of twee commissarissen wel eerste waarschuwingen zagen, maar dat het een tijd duurde voordat zij die inbrachten. Dat heeft te maken met de dynamiek in de RvC. Hoe zorg je ervoor dat nieuwe, andere of kritische geluiden van commissarissen op tafel komen? Er zijn hulpmiddelen zoals ruimte voor overleg zonder de bestuurder en nieuwe commissarissen uitnodigen om na bijvoorbeeld een ½ jaar te vertellen wat hen opvalt. Dan blijft de vraag of het gezegde ook gehoord wordt. Sprekend is de uitspraak van een RvC-voorzitter die bij de evaluatieve terugblik op de bestuurscrisis als volgt reageerde op een commissaris die aangaf al eerder gewaarschuwd te hebben: “Hoe komt het dat ik dat niet gehoord heb?”
Het is goed om je als RvC met regelmaat af te vragen: Wordt ingebracht wat nodig is? Luisteren we goed naar iedereen? Heeft iedereen impact? Overigens merken we vooral hier dat kritische zelfreflectie lastig is. Deels omdat je eigen zwakheden niet onder ogen wilt zien. Deels omdat je ze zelf niet kunt ziet. Het bespreken van een concrete casus helpt die scherpte wel te krijgen.
Vertrekbesluit
Het kan even duren voordat een RvC tot vertrek van de bestuurder besluit. Men aarzelde nogal eens als zich de kritiek op houding gedrag en leiderschapsstijl van de bestuurder richtte, maar de ‘cijfers klopten’. Dan leek een extra zetje nodig te zijn, zoals een kritisch rapport van de inspectie, een OR die het vertrouwen opzegde, een conflict met de gemeente of een grote financiële tegenslag. Dat is jammer, want zo gaat kostbare tijd voor de organisatie verloren en loopt de bestuurder grotere schade op. De les die hieruit getrokken kan worden is: expliciteer niet alleen welke resultaten de corporatie moet bereiken, maar ook de verwachtingen ten aanzien van houding, gedrag en leiderschap. Laat het niet bij standaardkreten, maar doe dat in een inhoudsvol gesprek binnen de RvC en met de bestuurder. Dat maakt het gemakkelijker om ook die aspecten te bespreken en te beoordelen.
Het gedwongen vertrek is een uiterst emotionele gebeurtenis voor de bestuurder. Maar het laat ook de toezichthouders niet koud. Ook bij toezichthouders spelen emoties. Soms gegroeide irritaties (men heeft het met de bestuurder gehad) met het gevaar dat impulsief tot een ondoordachte en te harde actie wordt besloten. Soms consideratie (de bestuurder heeft zich vele jaren met hart en ziel voor de organisatie ingezet), met het gevaar dat het vertrek in de tijd wordt uitgesteld. In een van de onderzochte casussen zelfs tot 2 jaar. Juist bij het vertrekbesluit is het dus belangrijk om de objectiviteit vast te houden. Enkele RvC’s vroegen een externe gespreksleider die de commissarissen uitdaagde om hun argumenten te objectiveren.
Vooruit kijken en regie houden
We willen nog een aspect van het gedwongen vertrek onder uw aandacht brengen dat ons na aan het hart ligt. Op het moment dat het mogelijke vertrek van de bestuurder op tafel kwam, begonnen toezichthouders in sommige casussen te twijfelen of hun oordeel voldoende hard was en besloten voor de zekerheid nog een onderzoek te laten uitvoeren. Of men dacht nog niet duidelijk genoeg richting de bestuurder te zijn geweest en hem/haar nog een laatste kans te moeten geven.
Wat doet dat met de bestuurder? Een bestuurder over de eindfase: “Ken je het beeld van een konijntje in de wei met een buizerd erboven? De buizerd hangt daar en het konijntje voelt dat er iets is. Hij weet niet wat, hij weet niet wanneer, hij weet niet vanuit welke richting, maar het gaat gebeuren.” Een andere bestuurder over de tijd dat een onderzoek liep: “Dat is, denk ik, in mijn leven de meest onveilige periode geweest. … Ik zat wel iedere morgen tien minuten op de trap om mezelf moed in te spreken om weer te gaan.”
De kunst is om als RvC vooruit te kijken en de regie te nemen. Als zaken niet goed beginnen te gaan, tijdig met de bestuurder in gesprek gaan. Interventies uitzetten met de blik vooruit (‘als interventie x niet werkt, dan interventie y), zodat op het laatste moment niet nog een kans gegeven moet worden, die eigenlijk geen reële kans meer is. Zo nodig scherper en dieper kijken, ook in de organisatie, zodat dat niet uiteindelijk nog een onderzoek uitgevoerd moet worden, waarvan je de uitslag eigenlijk al weet. Dit alles om voor de organisatie geen kostbare tijd te verliezen en de schade voor de bestuurder te beperken.
De volgende keer
Om gedwongen vertrek te voorkomen of zo nodig goed te laten verlopen is het goed om naar alle facetten van de werkgeverstaken van de RvC te kijken. Zoals naar de kwaliteit van de jaargesprekken met de bestuurder en naar de selectie van bestuurders . (In de onderzochte casussen vertrok 14% van de bestuurders binnen twee jaar en 30% binnen drie jaar min of meer gedwongen). Hierover meer in de volgende VTW nieuwsbrief.
Hildegard Pelzer, Monika Milz, Pieter Wijnsma
Governance Support
www.governancesupport.nl