RvC’s realiseren zich – terecht – hoe belangrijk het functioneren als team is en willen daarin investeren, zeker gezien het feit dat de samenstelling met regelmaat wisselt. Wanneer is een RvC een goed team? Meestal wordt gekeken naar de kwaliteit van de onderlinge Relaties: openheid, elkaars drijfveren kennen, een goede dialoog kunnen voeren en daarmee de diversiteit in de raad verzilveren etc. Ook wordt al snel de noodzaak van overeenstemming over de Rolneming als commissaris genoemd.
 |
Ik heb ervaren dat gemeenschappelijkheid over de Inhoud van het toezicht minstens zo belangrijk is. Daarmee bedoel ik een gemeenschappelijk beeld hebben van wat wezenlijk is voor het goed functioneren van de corporatie en van het oordeel over hoe de corporatie het op deze wezenlijke elementen doet. Dat heeft invloed op de rolneming en de relaties, zoals ik in het volgende aan de hand van een voorbeeld uit de praktijk toelicht.
 |
Functioneren van de RvC als team
In de voorbereidende gesprekken voor de zelfevaluatie van een RvC werd duidelijk dat de commissarissen hetzelfde beeld hadden van de belangrijkste performancegebieden van de corporatie en van de belangrijkste voorwaarden om het als corporatie goed te doen en te blijven doen. In de gezamenlijke evaluatiesessie werd dat nog eens bevestigd. Maar de commissarissen verschilden in hun oordeel over hoe de corporatie het op deze wezenlijke gebieden doet. Twee commissarissen waren uiterst kritisch over het tempo van de integratie en het realisatie van de efficiency winst na de fusie, zeker gezien de strategische uitdagingen in het werkgebied. Andere waren veel minder kritisch en meenden dat dit soort processen nu eenmaal tijd kosten en wezen erop dat gestaag vooruitgang wordt geboekt. Dit verschil in oordeel vertaalde zich in verschil in rolneming. De kritische commissarissen hadden de neiging om op de huid van de bestuurders te gaan en een wat scherpere toon aan te slaan dan de andere beide commissarissen. Het moge duidelijk zijn, dat zo’n verschil binnen de RvC de kracht van interventies richting de bestuurder verzwakt. Ook kunnen de relaties binnen de RvC bij zo’n niet begrepen verschil onder druk komen te staan.
Relatie RvC – bestuur
De voorbereidende gesprekken voor de evaluatiesessie van de RvC brachten ook aan het licht, dat de bestuurders op onderdelen een ander beeld dan de commissarissen hadden, van wat nu wezenlijk is. Vooral voor de bestuursvoorzitter was het traject van organisatieverandering (verantwoordelijkheden en eigenaarschap lager in de organisatie leggen) van cruciaal belang. Dat impliceerde ook een andere wijze van besturing en – zo meende hij – een andere wijze van toezicht houden. Daar zou de RvC zich volgens hem meer bewust van moeten zijn. Wat het tempo van de integratie en het realiseren van efficiency winst betreft, maakten de bestuurders zich geen zorgen. De scherpte van enkele commissarissen in deze was voor hen dan ook overdreven en dreigde tot wrijving te leiden in de tot nu toe goede, constructieve relatie tussen RvC en bestuur.
Gezamenlijke focus van RvC en bestuur
Ik wil met dit voorbeeld – waarvan de essentie wellicht menigeen bekend voor komt – duidelijk maken, dat voor een effectief opereren als RvC-team een gezamenlijk beeld nodig is van wat wezenlijk is voor het goed functioneren van de corporatie en dat ook een gezamenlijk oordeel nodig is over hoe de corporatie het doet. Er is met andere woorden een gemeenschappelijke inhoudelijke focus binnen de RvC nodig.
Die gemeenschappelijkheid over de inhoudelijk focus is ook tussen de RvC en de bestuurder nodig. Je gaat – als het goed is – samen voor hetzelfde doel, maar ieder orgaan vanuit een andere rol. Als die gezamenlijkheid er tussen de RvC en het bestuur niet of niet voldoende is, zie ik twee gevaren. Een door het bestuur niet begrepen scherpte van de RvC, leidt ertoe dat het in de relatie tussen bestuur en RvC steeds meer gaat schuren en de bestuurder voorzichtig wordt met het delen van informatie en dilemma’s. Andersom heeft een RvC met weinig aandacht voor zaken die het bestuur wezenlijk acht, op die gebieden geen meerwaarde voor het bestuur.
Om de gezamenlijke focus te borgen, zouden RvC en bestuurder periodiek tijd kunnen uittrekken om samen stil te staan bij de vraag: Waar staat de corporatie nu en wat vraagt de komende tijd bijzondere aandacht? Enig verschil kan overigens gezond zijn, daarmee houdt je elkaar scherp, zolang dat verschil niet te groot is en je met elkaar hierover op constructieve wijze in gesprek kunt blijven. Als het verschil te groot is, kan sprake zijn van verschil van visie op waar het naartoe moet of verschil van opvatting over het functioneren van de bestuurder. In het laatste geval wordt de werkgeversfunctie van de RvC aangesproken en treden andere processen op de voorgrond.
Hildegard Pelzer
Hildegard Pelzer heeft 25 jaar ervaring als consultant en is al ruim 15 jaar expert op het gebied van governancevraagstukken. In haar werk met toezichthouders en bestuurders combineert Hildegard haar brede strategische en organisatiekundige ervaring met haar achtergrond als psychologe. In 2019 schrijft zij elke maand een artikel voor de VTW nieuwsbrief over governancevraagstukken.