Van Dijk is voorzitter van de auditcommissie van Duurzaam wonen, een moderne corporatie waar zo’n 100 mensen werken. Geheel onverwacht wordt Van Dijk gebeld door de controller, een 30-jarige registeraccountant die nu zo’n twee jaar bij Duurzaam Wonen werkt. Zij wil graag van gedachten wisselen over het risicobeleid van de corporatie. Dit beleid baart haar zorgen en zij vindt dat haar opmerkingen niet of nauwelijks de RvC bereiken. Van Dijk is verstandig en gaat er niet direct op in, geeft aan hierover te willen nadenken en zegt toe er binnen afzienbare tijd op terug te komen. Van Dijk informeert de voorzitter van de RvC en geeft aan dat hij met de controller in gesprek wil gaan gezien haar positie en haar opmerkingen.
De voorzitter heeft toevallig diezelfde middag overleg met de bestuurder en meldt hem het signaal dat hij zojuist van zijn collega-commissaris heeft gekregen.
Tot verbazing van de voorzitter is de bestuurder des duivels over de stappen van de controller en wil niet dat er overleg plaatsvindt tussen de controller en Van Dijk. Hij geeft aan dat hij zeer ontevreden is over de controller en typeert haar als iemand van de details. Tevens meldt hij dat hij al voornemens was haar te ontslaan, omdat zij al geruime tijd disfunctioneert.
De bestuurder is ruim tien jaar in dienst van de corporatie. Eerst als MT-lid financiën en sinds drie jaar als bestuurder. Hij heeft een bedrijfseconomische opleiding en is 58 jaar. De voorzitter van de RvC is verbaasd, omdat hij in het al twee jaar durende dienstverband van de controller tot nu toe alleen positieve geluiden over haar heeft gehoord, ook van de bestuurder. Tevens is hij er van overtuigd dat de andere commissarissen tevreden zijn over de manier waarop zij richting RvC haar taak vervult.
Wat te doen?
Belangrijk is dat de RvC een helder en volledig beeld van de situatie krijgt met onder meer antwoorden op de vraag wat dit betekent voor de controller, voor de bestuurder en voor de RvC.
In samenspraak met de voorzitter van de auditcommissie besluit de RvC-voorzitter deze kwestie met de gehele RvC op korte termijn te bespreken en gelast een extra besloten overleg in. Voorafgaand daaraan meldt de voorzitter aan de bestuurder dat dit overleg plaats gaat vinden en draagt hem op tot nader order geen actie richting de controller te ondernemen. Ook wijst de voorzitter de bestuurder er op dat zowel in het reglement van de RvC als in het arbeidscontract van de controller is opgenomen dat aanstelling en benoeming voorafgaande goedkeuring van de RvC vereisen.
Als agenda geeft de voorzitter aan te willen spreken over:
Uit dit overleg blijkt wederom dat alle RvC-leden – waarvan er een controller bij een groot ziekenhuis is – de controller als uiterst professioneel ervaren, die gevraagd en ongevraagd haar oordeel geeft. Zij past goed in het profiel dat aansluit bij de Governancecode en de Woningwet. De gehele Raad is zeer verbaasd dat de bestuurder problemen met haar heeft en was daarvan (ook niet informeel) op de hoogte.
Wel is het afgelopen jaar voorgekomen dat de controller kritisch was over de aangeleverde gegevens bij investeringsbeslissingen en aanbevelingen heeft gedaan om dit proces te verbeteren. In de vergaderingen, zowel AC als RvC dat dit speelde, gaf de bestuurder aan deze aanbevelingen over te nemen.
De vergadering besluit dat de voorzitters van de RvC en de AC zowel met de controller, de bestuurder en de accountant gesprekken te voeren over de ontstane situatie. Zowel de bestuurder als de controller worden direct over dit besluit geïnformeerd.
Uit het gesprek met de controller komt naar voren dat zij zich beperkt voelt in haar taakuitoefening en dat de bestuurder erg gevoelig is voor kritiek. Dit uit hij dan nà de vergadering met de RvC en of de AC.
De accountant geeft aan dat de controller in zijn ogen goed functioneert en hij ook in zijn controle veelvuldig gebruik maakt van haar werkzaamheden. Hij vindt dat door haar inzet de kwaliteit van de administratieve organisatie en interne controle sterk is verbeterd en dat zij fors heeft bijgedragen aan het risicobewustzijn van de organisatie.
Het gesprek met de bestuurder verloopt stroef. Hij bagatelliseert de opmerkingen van de accountant die hij ook erg controlegericht vindt en sluit af met de opmerking dat Ra’s elkaar niet gauw afvallen. Dat hij nooit signalen heeft afgegeven zag hij als goed leiderschap.
Na deze gespreksronde besluit de RvC een tweede gesprek met de bestuurder aan te gaan. In dit gesprek wordt benadrukt dat de RvC niet zal meegaan met ontslag van de controller. De Raad vraagt aan de bestuurder om met een gezamenlijk voorstel met de controller te komen om de onderlinge samenwerking met hem en de controller te verbeteren.
Hierbij wordt voorgesteld om te denken aan counseling. Daarnaast wordt de afspraak gemaakt om in het bestuurlijk overleg hier het komende jaar aandacht aan te besteden. De Raad geeft aan dat zij erop vertrouwen dat beide personen positief en met open mind dit proces ingaan. Beiden gaan hiermee akkoord.
Enkele weken later kijkt de RvC in een korte evaluatie terug op wat wellicht beter of anders had gekund in dat traject. Vastgesteld wordt dat – ook al stond het correct op papier – het goed was geweest om samen met de bestuurder eens expliciet stil te staan bij de positie van de controller en ook eens in alle rust te bespreken wat de escalatieweg zou moeten zijn in zo’n situatie. Een goed advies dat de raad nog aan de controller mee zou kunnen geven is het volgende. Het is prima dat de controller de RvC informeert over haar onvrede met het risicobeleid maar het was chiquer geweest om de bestuurder vooraf op de hoogte te stellen van de gang naar de RvC. Op de vraag “zijn we nog iets vergeten”, steekt een commissaris zijn hand op en vraagt wat er nu gebeurt met de signalen van de controller over het risicobeleid. Heel alert! Mooi zo’n goed proces, maar vergeet de inhoud niet.
Koos Parie & Gerard Erents
De VTW gaat verder met de rubriek: “Toezicht in de praktijk”. In de nieuwe reeks gaat het vooral om onderwerpen die te maken hebben met de volkshuisvesting en met vraagstukken die gaan over de corporatie als bedrijf. De leden worden uitgenodigd een casus uit de eigen praktijk op te sturen. De VTW zorgt er voor dat binnen twee weken een behandeling van de casus op de website verschijnt. Niet om daarmee de oplossing te geven – daarvoor is de praktijk meestal te gecompliceerd – maar om de situatie vanuit diverse invalshoeken te benaderen. Vanzelfsprekend kan ook dit weer reacties oproepen. Zowel de casus als de behandeling en de eventuele reacties daarop worden op de website gepubliceerd.
Stuurt u een korte beschrijving van de situatie die u wilt voorleggen op aan de directeur van de VTW, Albert Kerssies (a.kerssies@vtw.nl). De casus mag op naam van de corporatie, maar ook met een verzonnen naam worden gepubliceerd. Vanzelfsprekend garandeert de VTW dat vertrouwelijk met de informatie wordt omgegaan.