Hildegard Pelzer: Bestuurlijke competenties

Uiteraard heb je bestuurders met bestuurlijke kwaliteiten nodig; daarop worden bestuurders geselecteerd. Als bestuurder gewerkt hebben, wil nog niet zeggen dat iemand de gewenste bestuurlijke kwaliteiten heeft. Andersom kan iemand zonder bestuurlijke ervaring, de bestuurlijke kwaliteiten wel hebben. Ik denk dat iedereen een gevoel heeft voor wat die bestuurlijke competenties zijn. Het is goed om die te expliciteren, niet alleen als een nieuwe bestuurder gezocht wordt, maar ook voor de jaarlijkse evaluatie van de bestuurder.  Daar zou het niet alleen moeten gaan over de realisatie van corporatietargets, maar ook over de wijze van besturing en de houding van de bestuurder. Dat zijn voorwaarden voor het duurzaam presteren van de corporatie.

Ik doe een voorzet, die kan helpen om de bestuurlijke competenties die u voor uw corporatie belangrijk vindt, te expliciteren en concretiseren.  

De rol van de bestuurder

In de literatuur wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen 3 rollen.

Formatieve rol. Bestuurders kleuren de maatschappelijke rol en identiteit van ‘hun’ corporatie in met een heldere visie, strategische uitgangspunten en kernwaarden. Zij dragen die uit en zorgen ervoor dat de organisatie ervan doordrongen is.

Performance rol. Bestuurders zorgen voor de voorwaarden om de gewenste prestaties te bereiken. Zo zorgen ze voor de financiële middelen, de goede mensen op sleutelposities en een goed werkend extern netwerk. Het gaat dus niet alleen om visionair vermogen, maar ook om daadkracht.

Conformance rol. Bestuurders zijn zich bewust van de maatschappelijke positie en verantwoordelijkheid van de corporatie en leggen verantwoording af over het maatschappelijke presteren, de inzet van middelen en de naleving van wet- en regelgeving.

De positie van de bestuurder

Eindverantwoordelijk. Bestuurders zijn eindverantwoordelijk voor de corporatie. Daarmee onderscheiden ze zich wezenlijk van titulaire directeuren en managers.

Zichtbaar. Hun doen en laten ligt onder een vergrootglas, binnen en buiten de organisatie.  Bij het huidige sentiment in de samenleving worden zij eerder met scepsis, dan met het voordeel van de twijfel bejegend.

Eenzaam. Zeker bij een eenhoofdig bestuur is sprake van een eenzame positie, waarmee de bestuurder om moet kunnen gaan.

Kwaliteiten van de bestuurder
Uit de rol en positie van de bestuurder zijn de gewenste competenties af te leiden:

1. Aandacht voor institutionele vraagstukken van vandaag, morgen en overmorgen. Dat vereist zicht op de gehele organisatie, omgevingssensitiviteit, oog voor de lange termijn en open staan voor veranderingen. Ook bij een meerhoofdig bestuur dient iedere bestuurder deze integrale blik te hebben, want ieder lid draagt de integrale verantwoordelijkheid voor de organisatie.  Om die te kunnen dragen moet een bestuurder snel overzicht en inzicht weten te verwerven in complexe vraagstukken, op welk terrein ook. Dat laat onverlet dat specifieke kennis op een bepaald gebied nuttig of zelfs nodig kan zijn. 
2. Oog voor diverse belangen en krachten. Het betekent weten welke belangen er zijn, zoeken naar integratie van die belangen, maar ook draagvlak weten te creëren bij stakeholders voor keuzen die niet al hun belangen dekken.
3. Belang van de corporatie en de maatschappelijke doelstelling boven eigen belang. Dat begint met zelfinzicht. De bestuurder moet zich bewust zijn van eigen belangen die ongemerkt bestuurlijke besluitvorming kunnen beïnvloeden.
4. Medewerkers binden aan de visie, kernwaarden en strategie van de corporatie en hen ertoe weten te bewegen zich daarvoor in te zetten. Dat is meer dan kennisoverdracht. Medewerkers moeten ervan doordrongen en gemotiveerd zijn.
5. Goede mensen op sleutelposities zetten en daarop weten te bouwen en vertrouwen. De bestuurder moet goed zicht hebben op wat op die posities nodig is, mensenkennis hebben en kunnen delegeren zonder de controle te verliezen.
6. Besluitvaardigheid. De bestuurder moet beslissingen kunnen nemen over complexe vraagstukken met vele factoren en onzekerheden. Hij moet met wijsheid de goede balans weten te vinden tussen zorgvuldigheid en lef.
7. Morele kompas. Het gaat om de waarden en normen van de bestuurder. Heeft de bestuurder een duidelijke morele kompas en past die bij de corporatie?
8. Transparantie als een basishouding van de bestuurder. De bestuurder staat immers ten dienste van een organisatie met een maatschappelijke opgave.
9. Zelfreflectie. Dat mag van iedereen worden gevraagd, maar bij uitsteek van de bestuurder gezien zijn hiërarchische positie en eindverantwoordelijkheid voor de corporatie.
10. Geloofwaardigheid. Ik definieer geloofwaardigheid als het vertrouwen hebben van interne en externe stakeholders; vertrouwen in de competenties en de integriteit. Het Engels kent hiervoor twee woorden: ‘confidence’ en ‘trust’.  Anders dan de 9 andere kwaliteitskenmerken gaat het hier om iets dat de bestuurder al werkend moet verdienen en vast weten te houden en dat de stakeholders en uiteraard de RvT hem/haar moeten geven.

Bestuurlijke kwaliteiten in de RvC
Ook in de RvC moeten bestuurlijke competenties aanwezig zijn. Met een optelsom van specialisten ben er je niet. Vele, maar niet alle, van hiervoor genoemde bestuurlijke kwaliteiten moeten ook bij alle of meerdere commissarissen aanwezig zijn.  

Ik pretendeer met bovenstaande opsomming niet volledig te zijn, maar wil voeding leveren voor een verdiepend gesprek over bestuurlijke competenties. Een duidelijk gezamenlijk beeld van de competenties die men verwacht, vergemakkelijkt de evaluatie van bestuurders en van commissarissen.

Hildegard Pelzer

http://governancesupport.com

Hildegard Pelzer heeft 25 jaar ervaring als consultant en is al ruim 15 jaar expert op het gebied van governancevraagstukken. In haar werk met toezichthouders en bestuurders combineert Hildegard haar brede strategische en organisatiekundige ervaring met haar achtergrond als psychologe. In 2019 schrijft zij elke maand een artikel voor de VTW nieuwsbrief over governancevraagstukken.