Stakeholders hebben in ons denken over good governance de laatste 15 jaar aan belang gewonnen. Niet dat er daarvoor geen aandacht voor stakeholders was, maar die was minder expliciet (het begrip ‘stakeholders’ hoorde nog niet tot ons dagelijks vocabulaire) en minder nadrukkelijk.
 |
Nu hebben stakeholders een plek gekregen in de governancecode. Van corporaties wordt verwacht, dat zij een beeld hebben van de belangen en behoeften van hun stakeholders en dat meenemen in hun oordeels- en besluitvorming. Van de RvC wordt verwacht, dat hij die oordeels- en besluitvorming onafhankelijk en met objectiverende afstand toetst. Hoe doe je dat goed? In wetgeving, codes en reglementen zijn spelregels opgenomen. Het gevaar is dat de vorm (spelregels) het achterliggende doel (aandacht voor belangen en behoeften) overheerst. Daarom hieronder ‘food for thought’.
Wie zijn de relevante stakeholders?
De volgende indeling in categorieën[i] kan behulpzaam zijn:
Mijn pleidooi is om je bij ieder afzonderlijk beleidsvoorstel af te vragen, wie in dit geval concreet de stakeholders zijn, wat hun belangen en behoeften zijn en hoe die worden afgewogen. Een veel genoemd stakeholdermodel [ii] gebruikt drie dimensies om de prioritering van stakeholderbelangen te bepalen, te weten:
Macht zou – zo meen ik – bij een maatschappelijke organisatie als de woningcorporatie geen reden mogen zijn om het beleid ten gunste van de machtigere stakeholder te bepalen. De RvC moet zich bij de inhoudelijke keuzen laten leiden door maatschappelijke rechtmatigheid en urgentie, ook van stakeholders met een minder krachtige stem. Maar het zou naïef zijn om bij de te kiezen tactiek geen rekening te houden met de macht van stakeholders, bijvoorbeeld van actiegroepen.
Hoe weet je wat de belangen en behoeften van relevante stakeholders zijn?
Laat je je door de bestuurder voeden of ga je zelf op zoek naar die informatie? Mijn stelling is: je primair door het bestuur laten informeren, want van het bestuur mag verwacht worden dat het zijn beleidskeuze onderbouwt, onder meer met de belangen en behoeften van relevante stakeholders. Dat vraagt van de RvC dat hij de bestuurder gericht en kritisch bevraagt en doorvraagt.
Dat laat onverlet dat het goed is om als RvC voeling te houden met wat er leeft bij de belangrijkste stakeholders, zoals huurders, gemeenten en medewerkers, maar doorgaans slechts toetsend. In dat kader pleit ik ervoor dat de RvC ook bestaande instrumenten optimaal gebruikt, bijvoorbeeld door te bekijken of de inhoud van de tevredenheidsenquêtes is toegesneden op wat je wilt weten en door de mogelijkheden van de visitatie nog beter te benutten.
Mij valt op dat het horen en bevragen van stakeholders die zichtbaar zijn en een stem hebben in toenemende mate aandacht krijgen. Veel minder aandacht meen ik te bespeuren voor de belangen en behoeften van toekomstige woningzoekenden en huurders en degenen die zich minder goed en sterk (kunnen) uiten. Hoe zit het bijvoorbeeld met gedegen marktonderzoek? Niet alleen onderzoek naar demografische ontwikkelingen, maar ook naar ontwikkelingen in leefstijlen en ontwikkelingen in de zorg en de implicaties voor het wonen. De corporatie bouwt immers ook voor de toekomst. Daagt de RvC de bestuurder hier voldoende uit?
Conflicterende belangen – en dan?
Er moeten steeds weer keuzen worden gemaakt, ook tussen conflicterende belangen. De gemeente wil meer woningen voor jongeren en jonge gezinnen omdat de gemeente vergrijst; de corporatie heeft onderzocht dat er in de komende jaren een nijpend tekort is aan woningen voor ouderen en dat voor het interesseren van jongere mensen meer nodig is dan passende woningen en wat de gemeente verder kan bieden. Er moet in duurzaamheid worden geïnvesteerd; dat gaat ten koste van nieuwbouw. Het zijn maar enkele voorbeelden. Er zijn een goede onderbouwing en lef van de bestuurder en toezichthouder nodig, om vanuit gevoelde maatschappelijke verantwoordelijkheid lastige keuzen te maken en daarvoor te gaan staan.
Soms kan het wenselijk zijn dat de RvC – uiteraard in overleg met de bestuurder - naar buiten treedt en contact maakt met stakeholders, om duidelijk te maken dat een dergelijke lastige keuze door de RvC kritisch is getoetst en de RvC achter het beleid van de bestuurder staat. Graag citeer ik een zin uit de bestuurs- en toezichtvisie van een woningcorporatie: “Het is aan het bestuur en de RvC van de corporatie om zich over de keuzen te verantwoorden (ook als dat lastig is) en meer in het algemeen om te blijven werken aan het vasthouden/vergroten van het vertrouwen en een goede reputatie als legitimatie.” Dat laatste impliceert dat de RvC voldoende zichtbaar moet zijn om het vertrouwen van relevante stakeholders te kunnen krijgen en vasthouden.
[i] de Vijlder en Westerhuis in “Meervoudige publieke verantwoording”, 2002
[ii] van Mitchell, Agle en Wood
Hildegard Pelzer
Hildegard Pelzer heeft 25 jaar ervaring als consultant en is al ruim 15 jaar expert op het gebied van governancevraagstukken. In haar werk met toezichthouders en bestuurders combineert Hildegard haar brede strategische en organisatiekundige ervaring met haar achtergrond als psychologe. In 2019 schrijft zij elke maand een artikel voor de VTW nieuwsbrief over governancevraagstukken.