Hildegard Pelzer: Inzicht in de informatiestroom naar bovenHildegard Pelzer heeft 25 jaar ervaring als consultant en is al ruim 15 jaar expert op het gebied van governancevraagstukken. In haar werk met toezichthouders en bestuurders combineert Hildegard haar brede strategische en organisatiekundige ervaring met haar achtergrond als psychologe. In 2019 schrijft zij elke maand een artikel voor de VTW nieuwsbrief over governancevraagstukken. In deze editie een bijdrage over inzicht verkrijgen in de informatiestroom naar boven.
De bestuurder is verantwoording verschuldigd aan de RvC. Vaak is op papier uitgewerkt waar de RvC in elk geval over geïnformeerd wil worden. Ook gebruikt de RvC in toenemende mate aanvullende informatiebronnen, zoals de OR, huurdersorganisatie, accountant, controller en managers. En toch komt het voor dat de RvC verrast wordt door ernstige problemen in de organisatie. Dat ervaren we in onze adviespraktijk en blijkt ook uit ons lopend onderzoek naar het meer of minder gedwongen vertrek van bestuurders. Selectieve informatiestroom naar boven Wat maakt dat informatie niet naar boven toe gedeeld wordt? Hieronder factoren die uit het onderzoek naar voren komen. Bestuurder --> RvC. Gêne; de bestuurder wil als competent worden gezien. Ook vrees voor een te snelle reactie en interventie van de RvC kan tot terughoudendheid leiden. Manager --> bestuurder inzake persoon en beleid van bestuurder. Vrees voor revanchegevoelens en streep door carrièrekansen kunnen de informatiestroom naar boven beperken, alsmede een bedrijfscultuur waarin kritiek naar boven ‘not done’ is. Factoren die mede bepalen dat informatie wel in grote mate gedeeld wordt, blijken onder meer zelfvertrouwen van de informatieverstrekker te zijn en het besef dat tegenspraak belangrijk is. Alertheid voor beperkte informatiestroom naar boven Bestuurder · Hoe gaat de bestuurder om met kritische feedback? Zoekt hij/zij die op om van te leren (instrumenteel motief) of vindt hij/zij die lastig en tracht die te voorkomen (imago-beschermend of ego-beschermend motief)? (2) · Wat ligt achter een afwijzende houding van de bestuurder om feedback te ontvangen? Onzekerheid, prestatiedruk, zonnekoninghouding ….? Is dat karakterologisch of situationeel bepaald? · Hoe kijkt de bestuurder naar het besturen? Als een puur zakelijk en rationeel gebeuren, of ziet hij/zij ook dilemma’s en realiseert zich dat elke keuze voor- en nadelen kent? Met andere woorden, ziet de bestuurder de complexiteit van besturingsvraagstukken? · Hoe gevoelig is de bestuurder voor een RvC die de neiging heeft om al snel dicht op de bestuurder te kruipen? Blijft hij/zij daar rustig onder zonder de nodige bestuurlijke speelruimte weg te geven of heeft hij/zij de neiging om de RvC terug te duwen? Managers en organisatiecultuur · Wat zijn de managers voor mensen? Hoe staat het met hun zelfvertrouwen, rechte rug en verantwoordelijkheidsgevoel voor de organisatie? · Is er een ‘gezonde’ relatie tussen managers en bestuurder? Open, zakelijk, respectvol, vertrouwen over en weer en een gemeenschappelijk verantwoordelijkheidsbesef. · Is er een organisatiecultuur waarin kritische feedback wordt gezien om van te leren en nog beter te worden. Geldt dat ook in de hiërarchie naar boven? RvC in de relatie tot bestuurder en informatiebronnen in de organisatie · Blijft de RvC rustig als zaken minder goed gaan en geeft hij de bestuurder de nodige en mogelijke ruimte om zaken zelf op te pakken? · Zit de RvC vooral in de controlestand vanuit een houding die twijfelt uitstraalt of straalt de RvC vertrouwen in de bestuurder uit, die wel blijvend getoetst wordt. Als de RvC het adequaat functioneren van de bestuurder in twijfel begint te trekken, wordt het uitstralen van vertrouwen lastiger. Het is goed om dan open te zijn over de twijfels en – als die blijven – actie te ondernemen. Immers, als de twijfels bij de RvC beginnen te knagen, zal een bestuurder eerder geneigd zijn tot strategisch gedrag bij de informatievoorziening voor de RvC. · Heeft de RvC het vertrouwen van OR, huurdersorganisatie, controller en managers? Vertrouwt men de professionaliteit en integriteit van de commissarissen als het gaat om het omgaan met kritische informatie over het functioneren van de organisatie en de bestuurder? Het is goed om je als RvC zo nu en dan dit soort vragen te stellen. Dat kan helpen om scherper naar soft signals te kijken, zo nodig met de bestuurder in gesprek te gaan en de wijze van opereren als RvC aan te passen. Maar ook dan kan niet uitgesloten worden, dat de RvC verrast wordt door problemen. Graag citeer ik het wijze advies van een collega: “Problemen zijn oplosbaar. Als zij niet oplosbaar zijn, zijn het gegevenheden. Gegevenheden moet je leren te hanteren.” Hildegard Pelzer (1) De informatie over het onderzoek is gebaseerd op een artikel van Hanke Lange in Goed Bestuur & Toezicht, 4, 2018 “Commissarissen missen cruciale informatie … en dat weten ze” (2) Ashford & Cummings |
