Hildegard Pelzer heeft 25 jaar ervaring als consultant en is al ruim 15 jaar expert op het gebied van governancevraagstukken. In haar werk met toezichthouders en bestuurders combineert Hildegard haar brede strategische en organisatiekundige ervaring met haar achtergrond als psychologe. In 2019 schrijft zij elke maand een artikel voor de VTW e-NIEUWS over governancevraagstukken. In deze editie een bijdrage over reflectie op besluitvorming in de boardroom.
 |
Bij de zelfevaluatie stellen we vaak de vraag aan commissarissen: “Bent u tevreden over de kwaliteit van de besluiten die de RvC neemt?” De eerste reactie is – op zeldzame uitzonderingen na - “ja”. Dat is begrijpelijk, want ik ga ervan uit dat een commissaris zich inzet voor optimale besluitvorming en niet meegaat met een besluit waarmee hij/zij niet kan leven. Echter, in de praktijk en uit onderzoek blijkt dat onbewust niet-rationele factoren de besluitvorming van ook de meest bekwame individuen en groepen beïnvloeden. Dat vraagt aandacht.
BOB in de boardroom
Een RvC is continu bezig met zich een beeld te vormen, een oordeel te vellen en vaak ook een besluit te nemen. Het gaat niet alleen om besluiten over voorstellen die ter goedkeuring worden voorgelegd. Het gaat ook om oordeelsvorming over hoe de corporatie en bestuurder het doen en het besluit of op onderdelen grotere alertheid van de RvC of interventie nodig is. Dat laatste zijn vaak minder expliciete, maar ook wezenlijke oordelen en besluiten.
Bias in de besluitvorming
Er wordt al vele decennia onderzoek gedaan naar BOB bij individuen en in groepen, meestal naar bias in de besluitvorming (afwijking van rationele waarneming, oordeels- en besluitvorming). Tot de eerste belangrijke onderzoeken hoort de analyse van de mislukte invasie in de Varkensbaai op Cuba in 1961. Hoe kon een groep van zeer bekwame mensen rond President John F. Kennedy, die over een berg aan informatie konden beschikken tot zo’n fataal besluit komen? De laatste jaren groeit de aandacht voor bias in de boardroom, bij het bestuur en intern toezicht.
Er zijn meer dan 150 vormen van biases in de besluitvorming. Om het hanteerbaar te maken, kies ik de volgende indeling.
· Cognitieve factoren. Dat zijn denkfouten. Voorbeelden zijn effecten van framing, patroonherkenning (neiging om een vertrouwd patroon te zien en andere mogelijke interpretaties van feiten over het hoofd te zien) en cognitieve dissonantie (bevestiging zoeken voor bestaand oordeel of reeds gemaakte keuzen).
· Affectieve factoren. Het betreft de invloed van emoties op de besluitvorming. Angst, woede en schaamte bijvoorbeeld werken blik vernauwend. Andere voorbeelden zijn bias door eigen belang, zoals behoud van je positie, en gehechtheid aan een zaak, persoon of ideologie..
· Sociale factoren. Het gaat om de interactie tussen groepsleden die het groepsbesluit beïnvloeden. Het meest bekende fenomeen is ‘groupthink’ (grote druk om het als groep eens te zijn). Maar ook andere fenomenen vallen hieronder zoals het effect van (in)formele hiërarchie in de groep en het verwateren van de verantwoordelijkheid van het individu in de groep.
Hardnekkige blinde vlek
Biases zijn alom aanwezig en hardnekkig. Zij zijn deel van onze menselijke natuur. Het is moeilijk om je eigen bias als commissaris of RvC te herkennen. Je ziet de bias van anderen eerder dan je eigen bias. Een voorbeeld uit de praktijk: de bestuurders en bestuurssecretaris zagen ‘een motorblok’ binnen de RvC (twee commissarissen die feitelijk de dienst uitmaken). De commissarissen zelf waren zich er niet van bewust, want – zo zeiden ze – er is voor iedereen ruimte om zijn zegje te doen en ook andere geluiden te laten horen.
Biases kunnen funest uitpakken. Nog een voorbeeld uit de praktijk: een innovatief initiatief werd door de RvC goedgekeurd. Twee jaar later bleek het zwaar verliesgevend te zijn en lastig van af te komen. Hoe kon dat gebeuren? Maatschappelijke wenselijkheid en trots op het innovatieve karakter waren dominante argumenten bij de besluitvorming geweest. Een bevlogen bestuurder en dominante RvC-voorzitter overheersten het gesprek hierover. De onderbouwing was gebrekkig, er was geen risicoparagraaf en geen goed plan voor het monitoren van de realisatie van het nieuwe concept.
De-biasing in de RvC
Je neerleggen bij het ‘onvermijdelijk menselijke falen’ is geen optie. Het beperken van de kans op bias wel. Dat begint met het herkennen van de bananenschil, van je zelf als commissaris en van de RvC als groep.
Hoe kun je dat doen? Vraag andere (bijvoorbeeld bestuurder, bestuurssecretaris of nieuwe commissaris) naar wat zij zien. Vraag een externe om een of meer vergaderingen bij te wonen en feedback te geven. Analyseer een of meer casussen en zorg daarbij ook voor de kritische blik van een buitenstaander. Besteedt er expliciet aandacht aan bij de zelfevaluatie.
Heb aandacht voor de-biasing strategieën, algemene en zulke die aansluiten bij de eigen bananenschillen. Voorbeelden zijn: diversiteit in de RvC, een klimaat waarin de diversiteit verzilverd wordt (zoals oprechte nieuwsgierigheid naar de beelden en opvattingen van anderen, gelijke impact van de inbreng van alle leden), een zaak vanuit meerdere perspectieven bekijken, mogelijke belangen en emoties benoemen en zorgen voor voldoende tijd en een goede structuur van het gesprek over de betreffende zaak.
De-biasing van bestuursbesluit
Uiteraard is ook het bestuur en zijn managementteam onderhevig aan bias. Bij het beoordelen van een voorstel van het bestuur zou dan ook niet alleen naar de inhoud moeten worden gekeken, maar ook naar de processen die tot het voorstel hebben geleid (waaronder de dynamiek in het topteam) en het karakter van de bestuurder (bijvoorbeeld pessimistisch of optimistisch ingesteld). Dat gebeurt naar mijn mening nog te weinig.
Zeg dus niet te snel “ja” op de vraag of de besluitvorming goed verloopt en de goede besluiten genomen worden, maar kijk dieper.
Hildegard Pelzer
Governance Support
Voor wie er meer over wil lezen, hier enkele publicaties:
“The case for behavioral strategy”, Dan Lovallo en Olivier Sibony, McKinsey Quaterly, march 2010