Voorzitters aan het woord - interview met Jaco Dijkstra

Jacob Dijkstra, voorzitter van de RvC van Elkien, staat centraal in het vierde deel van een serie interviews met voorzitters van RvC’s over hun visie op de rol van de voorzitter, hun stijl van werken en lastige situaties en de dilemma’s die zij ervaren.

BALANCEREN ÉN EFFECTIEF DOORPAKKEN

Interview met Jacob Dijkstra, voorzitter van de RvC van Elkien.

Sinds 2007 is Jacob Dijkstra voorzitter van de Raad van Commissarissen van Elkien, een woningcorporatie in Friesland met zo’n 18.000 woningen. Zijn ervaringen bij Elkien kan hij vergelijken met zijn toezichtfunctie bij een verzekeraar en zijn bestuursfunctie in de zorg. Hij ging in dialoog met governance-expert Hildegard Pelzer over de uitdagingen van het voorzitterschap in de sector volkshuisvesting. Vooral het managen van dilemma’s is voor Dijkstra integrerend.

Uitkomsten belangrijker dan systeem
Op de vraag wat nou een ‘goede’ raad van commissarissen is, antwoordt Dijkstra stellig. “Als je naar de harde kant van het toezicht kijkt, heeft een goede raad van commissarissen in ieder geval zijn huishouding op orde. Het toezichtkader klopt. Denk aan zaken als statuten en reglementen, de planning van vergaderingen en agendastukken. Een goede raad van commissarissen heeft niet alleen zijn spelregels op orde, maar handelt er ook naar.”

Ook zijn volgens Dijkstra bij een goede raad van commissarissen de uitkomsten belangrijker dan het systeem. “Systemen zijn een essentieel hulpmiddel, maar ze mogen nooit prevaleren over het effect dat je beoogt.” Zo garandeert het volgen van alle governanceregels volgens hem niet dat de raad goed functioneert. “Je moet je bewust blijven van het effect dat met een regel wordt beoogd. Dat moet leidend zijn.”

Een goede raad van commissarissen vraagt zich volgens Dijkstra bovendien voortdurend af of zij goed bezig is en realiseert zich tegelijkertijd dat het altijd beter kan. “Het lerend vermogen van een raad is erg belangrijk. Externe druk kan daarbij zeker helpen.”

Deskundigheid èn wijsheid
Mensen maken een goede raad van commissarissen, zo vindt Dijkstra. “De goede commissaris heeft kennis van zaken en beheerst de theorie van good governance. Je moet weten hoe de regels van het spel in elkaar zitten. Maar je moet ook een wijze commissaris zijn en op basis van je levenservaring en gevoel verstandig met dingen omgaan.” Hij is sceptisch over pogingen om de kwaliteit te borgen door commissarissen te toetsen, zeker als de toets te sterk gericht is op inhoudelijke kennis en kennis van governanceregels. “Er is meer nodig om een commissariaat goed in te vullen en dat ‘meer’ is niet te meten door het afvinken van lijstjes.” Ook aanvonken is een effect van good governance” aldus Dijkstra.

De inhoud uit de raad laten ontstaan
Pelzer: “Wat kan of moet de voorzitter doen om de kwaliteit van de raad van commissarissen te borgen? Hoe zie je jouw rol?” Dijkstra onderstreept twee rollen van de voorzitter: gespreksleider en teambuilder van de raad en de brug met de bestuurder. Hij gaat in op zijn eigen rol binnen de raad. “Als ik lid van een raad van commissarissen ben, ben ik vooral gericht op de inhoud. Als voorzitter hou ik met name het proces in de gaten. Ik zorg dat er tot besluitvorming wordt gekomen en dat daarbij iedereen goed aan bod komt.” Pelzer vraagt of het inhoudelijke deel van het toezicht bij een voorzitter dus minder pregnant naar voren komt. Zit de voorzitter er minder inhoudelijk in, of vooral anders? Dijkstra: “Wat mij betreft het laatste. Als voorzitter laat je de inhoud niet ontstaan vanuit jezelf, maar vanuit de raad. Door een bepaalde manier van vragen stellen laat je onderwerpen de revue passeren en zorg je ervoor dat zaken die in eerste instantie niet of te weinig met de gewenste diepgang aan de orde komen, toch de nodige aandacht krijgen.“ Pelzer vult aan: “Je laat de inhoud ontstaan, maar je hebt in je achterhoofd wat aan de orde moet komen. Je zou echter ook kunnen zeggen: mijn inhoudelijke inbreng hoort er ook bij, die onthoud ik de raad niet? Is er een reden om zo voorzichtig te zijn met je inhoudelijke inbreng?” Dijkstra: “Een voorzitter heeft per definitie een dominante positie. Als je als voorzitter ook nog als eerste inhoudelijke inbreng of zelfs je mening geeft, dan kun je een te zware stempel op de discussie drukken. Dan hebben mensen wellicht de neiging om te zeggen: dat punt is al gemaakt, waarom moeten we het er nog over hebben? Of het gesprek wordt beperkt tot een discussie over de mening van de voorzitter. Je loopt dan dus het risico dat je de waardevolle bijdrage van andere leden van de raad mist of de discussie onnodig verengt.” Volgens Dijkstra moet de voorzitter wel over de relevante thema’s ook inhoudelijk hebben nagedacht. “Over cruciale zaken moet je als voorzitter natuurlijk wel een opvatting hebben.” Pelzer: “Moeten de commissarissen niet ook weten wat de opvatting van de voorzitter is? Hij is immers ook lid van de raad.” Dijkstra: “Ik zorg er voor dat anderen de nodige ruimte ervaren om hun mening te geven en ik zorg vervolgens ook dat mijn mening ter tafel komt. Ik bewaak zo de balans tussen proces en inhoud.” Verder omschrijft Dijkstra het gesprek dat hij regisseert als verkeer op een rotonde. “In tegenstelling tot een kruispunt waar je moet afslaan, is het bij een rotonde nog wel eens nuttig om nog een rondje te maken om te bepalen welke afslag je echt wilt nemen. Ik vind het de taak van de voorzitter om af en toe zo’n rondje te maken. Een bepaalde koers moet nu eenmaal weloverwogen en zorgvuldig tot stand komen.”

Brug tussen bestuur en raad
Tussen de vergaderingen van de raad van commissarissen door spreekt Dijkstra de bestuurder. Dat contact heeft vooral het karakter van bijpraten en klankborden. Voorafgaand aan de vergadering van de raad schuift ook de vicevoorzitter bij het gesprek met de bestuurder aan. Dat is volgens Dijkstra ook handig omdat de vicevoorzitter in zijn raad tevens voorzitter van de auditcommissie is. Dijkstra: “Het gaat bij deze contacten met de bestuurder vooral om het managen van de verwachtingen over en weer, om de kwaliteit van de informatievoorziening, het (in)richten van de kwaliteit van de besluitvorming, de kwaliteit van de stukken die voorgelegd worden, de toelichting van de context en het doel van de bespreking. Uiteraard draait het ook om het vertalen van eventuele signalen vanuit de bestuurder of de raad van commissarissen.” Zo wordt de vergadering van de raad van commissarissen adequaat voorbereid en dat bevordert in de visie van Dijkstra nadrukkelijk de kwaliteit van de governance van de organisatie. “Overigens is het van belang je bewust te zijn van een gepaste afstand tot de bestuurder. Hoe dichtbij kom je en hoe veel afstand houd je?”

Balanceren tussen diversiteit en eenheid
Pelzer vraagt wat Dijkstra vooral als uitdagingen van de voorzitter ervaart. Dijkstra: “Het managen van de vele dilemma’s van een raad. Er moet steeds weer een balans worden gevonden tussen een onderwerp uitdiepen en overzicht houden, tussen het werk van commissies en van het collectief, tussen diversiteit en eenheid. En wel op een zo effectieve manier dat er voortgang is en ook blijft.”

Pelzer: “Laten we het punt diversiteit en eenheid bij de kop pakken. Om verschillende redenen wordt gepleit voor diversiteit in de raad van commissarissen. Maar ik zie in de praktijk ook hoe lastig het kan zijn om diversiteit goed werkbaar te maken. Hoe ga jij daarmee om?” Dijkstra: “Als voorzitter moet je in staat zijn om de verscheidenheid aan deskundigheden te verzilveren en om bij verschillende visies en opvattingen toch een eenheid te smeden. Het gaat erom dat men de verscheidenheid accepteert en ook waardeert. Mensen moeten durven staan voor hun opvatting, maar tegelijkertijd ruimte geven aan de opvatting van anderen. Vanuit je eigen deskundigheid op je eilandje blijven zitten en geen link met je collega’s maken, kan niet. Als iemand vanuit zijn of haar vak en met autoriteitsargumenten onwrikbaar op een bepaald standpunt blijft zitten, wordt het lastig. Een goede voorzitter daagt dan uit om een goede uitleg te geven. Wat zijn de voor- en nadelen en wat zijn de risico’s van een bepaalde keuze? Een commissaris moet dat begrijpelijk kunnen uitleggen. Dan is het aan de collega’s in de raad om te bepalen of men met het oordeel van de deskundige mee gaat.“

In deze context onderstreept Dijkstra het belang van onderling vertrouwen binnen het team. “Vertrouwen heeft drie dimensies. De eerste is gebaseerd op de competenties van iemand. De tweede is gebaseerd op de intenties. De laatste dimensie heeft te maken met de track record, de eerdere resultaten. Met andere woorden: wat heeft iemand al bewezen?” Pelzer: “Dat betekent dus niet ‘blindelings’ vertrouwen op het oordeel van je collega-commissaris. Je stelt daarmee eisen aan het beoordelingsvermogen van alle commissarissen op terreinen waar zij niet specifiek deskundig op zijn. Klopt dat?” Dijkstra: “Ja, de raad is inderdaad als collectief verantwoordelijk voor haar besluiten en acties. Dus ook voor onderwerpen waar de individuele commissaris minder deskundig is. Je moet dan ook algemene kennis en analyserend vermogen hebben om ook over onderwerpen waar je minder deskundig in bent vragen te kunnen stellen, dan wel te kunnen doorvragen. Dit is juist waarom het specifieke profiel van een commissaris, in combinatie met generalisme en specialisme, zo belangrijk is.”

Botsing van ideologieën
Pelzer schetst een voorbeeld waarbij ideologieën in de raad botsten. Een commissaris uit het bedrijfsleven vond het absoluut onacceptabel om onrendabel te bouwen. Andere commissarissen waren ervan overtuigd dat dit maatschappelijk gezien soms nodig is. Discussies liepen vast. Dijkstra: “Standpuntdiscussies zijn een heilloze weg. Je moet op motiefniveau met elkaar spreken en proberen eruit te komen. Daar moet iedere commissaris toe bereid zijn.” Over diversiteit en het belang van een team zijn, wil Dijkstra nog het volgende kwijt: “Op procesniveau moet je een team zijn, op inhoudsniveau kan diversiteit waardevol zijn.” Hij omschrijft procesniveau in dit verband als het hanteren van dezelfde spelregels en het op dezelfde wijze met elkaar communiceren. “Mogelijke tegenstellingen van iemand die bijvoorbeeld vanuit vastgoed en financiën redeneert en iemand die vanuit de wijkopbouw redeneert zijn nuttig. Discussies die daardoor ontstaan moet je erin houden. Dat is een productieve vorm van diversiteit, maar als voorzitter moet je op een zeker moment wel in staat zijn de boel bij elkaar te krijgen of te komen tot een bruikbare samenvatting.”

Balanceren tussen commissie- en raadswerk
Dijkstra gaat in op een ander dilemma, de relatie tussen commissie en de raad als geheel. “Het motief om een commissie in te stellen is dat je op bepaalde onderwerpen wilt inzoomen, meer de diepte in wilt gaan. Daarnaast maakt de voorbereiding van de commissie het mogelijk om een efficiëntere en effectievere vergadering van de raad te hebben.” Hij is van mening dat je als voorzitter moet bewaken dat de raad wel aan de slag gaat met de bevindingen van een commissie, maar niet het werk van die commissie over gaat doen. En de commissie moet de grenzen van zijn taken bewaken. “Neem de auditcommissie. Je kunt in principe ieder onderwerp ‘financieel maken’. Maar de auditcommissie moet zich echt zien te beperken tot zaken die in de categorie ‘financiën’ vallen.“ Als voorbeeld noemt hij nieuwe bouwprojecten. “De auditcommissie moet aan de voltallige raad rapporteren of een project in financieel en risico opzicht goed in elkaar zit. In de voltallige raad moet daarnaast worden besproken of het project past in het strategische vastgoedbeleid, of de sociaaleconomische structuur van de wijk goed in elkaar zit, et cetera. Echt een oordeel in de breedte dus.”

Balanceren tussen diepte en overzicht
Pelzer: “Corrigeer jij commissarissen als je vindt dat ze teveel op details ingaan?” Dijkstra: “Als commissarissen ergens geen goed gevoel over hebben dan horen ze door te vragen, dat is alleen maar goed. Maar als dat tot in de kleinste details gebeurt, dan moet je je afvragen wat daar achter zit. Dan stel ik wel eens de vraag aan de commissaris in kwestie ‘Kun je ook duidelijk maken waarom je deze vraag stelt?’. Je merkt dan snel waar het pijnpunt zit en ook hoe je mee kan helpen om het duidelijk te maken.” Dijkstra vertelt verder dat hij soms van de bestuurder de uitnodiging krijgt om wat dichterbij te komen. “Dat kan zijn om hem in een specifieke situatie een bepaald comfort te bieden. Dat is gevraagd dichtbij. Als je ongevraagd dichtbij gaat komen, moet je ook aandacht hebben voor het effect dat je daarmee sorteert, ook op de bestuurder. Maar nogmaals, als een commissaris echt denkt dat het nodig is, dan moet dat kunnen. Daar moet je als voorzitter ruimte voor bieden.” Op de vraag of Dijkstra wel eens situaties heeft meegemaakt waarbij het nodig was dat de commissarissen er ‘meer dan gemiddeld bovenop moesten zitten’ antwoordt Dijkstra bevestigend. “We hebben wel eens de vraag gehad van een wethouder of we een specifiek nieuwbouwproject wilden regelen. Met andere woorden of we even uit onze rol als commissaris wilden stappen om iets voor elkaar te krijgen. Ik gaf aan dat we daar een bestuurder voor hebben. Op een gegeven moment hebben we toch maar een gesprek gevoerd om te kijken wat daar nu achter zat. Daar was de bestuurder dan ook bij. De overweging om dat gesprek te voeren was dat het toch wel bijdraagt aan je kennisbeeld. Je krijgt naast feitelijke informatie ook te zien hoe mensen met elkaar omgaan.”

Overigens wil Dijkstra niet onvermeld laten dat hij als voorzitter ingrijpt als er achter elkaar gesloten vragen worden gesteld. “Ik stimuleer open vragen. Je moet de bestuurder de gelegenheid geven om op basis daarvan zijn of haar verhaal te kunnen doen. Het gaat er om een goede dialoog te laten ontstaan én inzicht te verkrijgen.”

Verhouding met stakeholders
Pelzer: “Je geeft aan dat je het ontbreken van externe druk zoals die van aandeelhouders in het bedrijfsleven, lastig vindt. Hoe kijk je in dit verband naar de verhouding met jullie stakeholders? Kan het nauw betrekken van en je verantwoorden naar stakeholders het ontbreken van aandeelhouders vervangen?” Dijkstra: “Die vraag vinden we bij Elkien zo belangrijk dat wij een tijdelijke commissie hebben ingericht die zich over dat thema buigt. Daar hoort dan ook de vraag bij hoe je je als commissaris richting stakeholders verhoudt. Er is momenteel een stroming die zegt dat je als commissaris meer moet netwerken, maar ook een stroming die zegt: schoenmaker hou je bij je leest. Daar praten we natuurlijk binnen de raad over.” Pelzer: “Het begrip ‘aanspreekbare commissaris’ blijkt op veel verschillende manieren te worden uitgelegd. Hoe zie jij dat?” Dijkstra: “Meer in het algemeen vind ik dat je niet autistisch moet zijn naar stakeholders toe, maar ook dat je moet blijven bedenken dat het beleid en de uitvoering daarvan een zaak van de organisatie is. De verantwoordelijkheid ligt bij de bestuurder en zijn mensen. Natuurlijk sta je ervoor open om mee te denken en te adviseren, maar het is in een two-tier model in beginsel niet de bedoeling of verwachting dat je als commissaris gaat bijsturen.”

Blijven leren
“Een goede commissaris blijft voortdurend leren en kritisch naar zichzelf kijken. De jaarlijks terugkerende evaluatie is dan ook essentieel. De uitdaging is om het iedere keer weer levendig te houden”, zegt Dijkstra. “Wij kiezen ervoor om het ene jaar een externe partij te betrekken en het volgende jaar niet. Momenteel zit iemand met een HR achtergrond in onze raad en die is ook betrokken bij de evaluatiemethoden die wij kiezen. Hoe je de evaluaties inricht kan veel uitmaken. Daarnaast kijken we na elke vergadering even terug. Wat vonden we ervan? Wat zijn de punten die we anders hadden moeten of kunnen doen, dat soort zaken.” Hij geeft aan erop te letten of commissarissen niet de houding aannemen van ‘ik weet het allemaal wel’. “Daar kan ik niet goed tegen. Je moet blijven leren en dat ook willen. Als je je afsluit voor nieuwe dingen ben je niet goed bezig. Positiever geformuleerd, wanneer je open blijft staan voor nieuwe perspectieven, feedback en ontwikkelingen, dan komt dat het functioneren van de raad absoluut ten goede. ”

Kunnen laten zien dat het goed gaat
Hoe kijkt Dijkstra naar het intern toezicht in de komende vijf tot tien jaar. “We zitten nu natuurlijk maatschappelijk in een fase van gebrek aan vertrouwen. Het antwoord daarop krijgt vorm in maatregelen als educatie, certificeringen en nog meer regulering, allemaal instrumenten om dat vertrouwen weer terug te brengen. Het feit dat de minister het externe toezicht gaat herinrichten heeft ook te maken met een poging om het vertrouwen in de sector te herstellen. Het levert allemaal geen garanties op natuurlijk. Het hebben van een goede raad van commissarissen, en alle mogelijke instrumenten die daarbij horen, betekent natuurlijk niet dat er nooit meer iets fout kan gaan.“

Pelzer: “Daar tegenover staat dat alles wat goed gaat weinig aandacht krijgt. Daar heeft de buitenwereld het niet over.” Dijkstra: “Misschien is wel één van de grootste uitdagingen hoe wij kunnen laten zien wat we goed doen. Hoe wij hiervoor een podium krijgen. Dat geldt niet alleen voor het functioneren van de raad van commissarissen, maar ook voor het functioneren van de woningcorporatie als zodanig.”