'Durf het onaangename gesprek te voeren' - interview met René Craemer en Ludo Wijngaarden

René Craemer en Ludo Wijngaarden waren na de bestuurscrisis bij Rochdale tot eind 2016 lid van de raad van commissarissen bij de Amsterdamse corporatie, Craemer als voorzitter. Ze kennen de praktijk van het intern toezicht door en door. Samen hebben ze een methode voor zelfevaluatie ontwikkeld. Hun boodschap: ‘Durf het onaangename gesprek te voeren.’

Tekst: Lisette Vos

René Craemer, voormalig Hoofdofficier van het Fraudepakket van het Openbaar Ministerie, en Ludo Wijngaarden, met een zeer brede ervaring als beroepscommissaris, kennen elkaar uit de periode van hun commissariaat bij de in opspraak geraakte corporatie Rochdale. Tot eind 2016 waren ze (bijna) acht jaar lid van de RvC, Craemer als voorzitter. Een turbulente periode, na de bestuurscrisis die eind 2008 ontstond.

Extra alertheid
Nadat schoon schip was gemaakt, bleven de toezichthouders extra alert. Alertheid is echter bij élke corporatie geboden, stelt Craemer. “Je moet soms lastige vragen stellen. Dat is geen kwestie van wantrouwen, je wilt zaken zeker weten. Toezicht gaat verder dan je alleen te laten rapporteren over hoe het met de corporatie gaat.” Wijngaarden: “Ik noem het risicomanagement. Je houdt goed toezicht om te voorkomen dat het fout gaat.”

Zelfevaluatie
Zelfevaluatie is een belangrijk instrument om intern toezicht (verder) te professionaliseren. Elke rvc moet één keer in de twee jaar een zelfevaluatie laten uitvoeren, met de hulp van een externe deskundige. Craemer en Wijngaarden hebben een methode ontwikkeld die verder gaat dan de tweejaarlijkse zelfreflectie over het functioneren van de rvc én de individuele commissarissen. “Doel van intern toezicht is dat de corporatie haar missie goed uitvoert, ook op de lange termijn. Dát doel moet centraal staan in de zelfevaluatie”, stellen Craemer en Wijngaarden.

Niet verstoren
Dat vraagt om een kritische blik, aldus Craemer. “De vraag die elke toezichthouder moet stellen is wat hij of zij bijdraagt aan het functioneren van de organisatie. Ook als hij al een paar jaar in functie is. Het gaat niet om de toezichthouder, maar om de club.” Volgens Wijngaarden, psycholoog van huis uit, is en blijft zelfevaluatie lastig. “Er is geen sprake van hiërarchie in de RvC, de voorzitter is meer een ‘primus inter pares’. Als je binnen de RvC redelijk met elkaar overweg kunt, dan wil je dat niet verstoren door onaardig te zijn.”

Verder kijken dan tweejaarlijkse zelfevaluatie
Om dat patroon te doorbreken, is het volgens Craemer en Wijngaarden nodig om verder te kijken dan de tweejaarlijkse zelfevaluatie. Zij bieden een programma aan van vier jaar. “De kern van onze aanpak is de RvC te helpen – waar nodig - onaangenaam te zijn. Dúrf het onaangename gesprek te voeren. Dat lukt niet als je in één keer in de twee jaar als externe deskundige wordt gevraagd. Door een langdurige samenwerking kunnen we bovendien samen kijken of de uitkomsten van de zelfevaluatie een vervolg krijgen. Daar ontbreekt het vaak aan.”  

Buitenstaander
Een meerjarige samenwerking biedt bovendien de ruimte om naar de langere termijn te kijken. Welke expertise moet de RvC in huis hebben om goed toezicht te houden? Niet alleen nu, maar ook in de toekomst? Wijngaarden noemt een voorbeeld: een corporatie die midden in een (financiële) crisis zit, heeft andere vraagstukken dan een corporatie die na een crisis weer projecten gaat ontwikkelen. “Dat vraagt om andere kennis bij de toezichthouders. Als buitenstaander kan je makkelijker vaststellen dat een toezichthouder wellicht niet meer op zijn plek zit.”

Klankbord
Voor de voorzitter van de rvc is ook hierin een belangrijke rol weggelegd, stelt Craemer. “Ons doel is om de RvC beter te laten functioneren. Een voorzitter kan ervoor zorgen dat er met kritiek echt iets wordt gedaan. Toezicht kan veel beter als hij of zij het aandurft om de goede sfeer binnen de RvC op de proef te stellen, in het beláng van de organisatie. Dat hij lef toont om te doen wat nodig is. We kunnen voor de voorzitter een klankbord zijn en hem adviseren hoe hij kan groeien in zijn rol. Let wel: we gaan nooit op de stoel van de voorzitter zitten.”