Elma Groen, voorzitter van de RvC van Thuisvester in Oosterhout, staat in deze nieuwsbrief centraal in het deel van een serie interviews met voorzitters van RvC’s over hun visie op de rol van de voorzitter, hun stijl van werken en lastige situaties en de dilemma’s die zij ervaren.
ONBEVANGEN EN KRITISCHE BLIK - EEN BLIJVENDE UITDAGING
Elma Groen is sinds drie jaar voorzitter van de raad van commissarissen van Thuisvester in Oosterhout, een corporatie ontstaan uit een fusie. Zij aanvaarde de voorzittersfunctie zonder toezichtervaring, maar met een behoorlijke track record op het gebied van verandermanagement. In gesprek met governance-expert Hildegard Pelzer deelt zij haar ervaringen en worstelingen als toezichthouder en als voorzitter in het bijzonder.
Frisse blik van buiten
Pelzer: "Waarom opteerde je voor de rol van voorzitter van de raad van commissarissen? En waarom koos de raad jou? Je had immers nog geen ervaring als toezichthouder." Groen: "Ik stuurde een mail, die puur belangstellend was bedoeld. Ik wilde graag eens van gedachten wisselen. Het eerste gesprek bleek gelijk mijn sollicitatiegesprek te zijn. Men had enorme behoefte aan een frisse wind. Aan iemand die juist nog niet in een dergelijke rol had gezeten en dus onbevangen was." De raad van commissarissen wilde "toekomstproof" zijn en had het gevoel dat het beter kon en moest, maar kon de vinger er niet opleggen."
Na een grondige verkenning over en weer werd Groen benoemd als voorzitter.
Groen: "Wij hebben afgesproken dat ik drie maanden zou meekijken, observeren. Dit om ‘te leren’ wat er binnen de raadsvergaderingen gebeurt, welke rollen en taken er zijn. En ook om een beeld te krijgen van de dynamiek binnen de raad en tussen de raad enerzijds en het bestuur en de stakeholders anderzijds. Dat betekent dat ik voorlopig 'geen lid van de club' was. De feitelijke benoeming is na deze drie maanden van actieve observatie in werking getreden. Als ik de frisse blik moet inbrengen, dan moet ik enige afstand kunnen houden en op metaniveau naar het functioneren van de raad kunnen kijken. Juist die blik met enige afstand bleek eye-openers op te leveren. Ik denk dat dit heeft geholpen. Ik heb vrij snel na mijn benoeming mijn bevindingen gedeeld met de overige raadsleden en directeur-bestuurders. Dit bleek de aanzet tot onze professionalisering als toezichthouder en van de raad als team.”
Aan het roer van je eigen vergadering
Groen vertelt dat ze na haar aantreden de tijd nam om te inventariseren wat de wensen en behoeften van haar raad waren. "Op basis daarvan hebben we de professionalisering ingezet. Een belangrijk onderdeel van de professionaliseringsslag was onze taakopvatting en rolneming. Onze agenda bleek een mooi instrument waarbij we alle aspecten van onze rol als toezichthouder een plek konden geven. Wij constateerden dat we als raad onvoldoende scherp voor ogen hadden wat we wel en niet op de agenda wilden hebben en hoe diep we op zaken in wilden gaan. De agenda van de raad van commissarissen werd gestuurd door de directeur-bestuurders, die vooral bezig waren met hun eigen besluitvormingstrajecten. Wij zaten niet aan het roer van onze eigen vergadering."
Pelzer: "De bestuurder heeft de raad van commissarissen nodig, zeker voor het goedkeuren van besluiten. Dan is het logisch dat hij de inhoud van de agenda mede bepaalt." Groen legt uit dat de discussie niet enkel ging over welke agendapunten op tafel komen, maar vooral over hoe zij op tafel komen en besproken worden. "Er werden ons voorstellen voorgelegd waarbij de balans tussen beknoptheid en volledigheid verstoord was. We hebben aangegeven een compactere beschrijving op de wezenlijke punten te wensen en een uitleg hoe het voorstel zich verhoudt tot onze toetsingskaders. Als toezichthouders moesten we ons meer bewust worden van wat de wezenlijke zaken zijn om op te letten en van het detailniveau dat voor de toezichtfunctie nodig is. Dat is trouwens een ongoing ontwikkeling.”
Groen gaat verder: “Wij besluiten over goedkeuring van de aangereikte kaders, waarna de organisatie deze onder leiding van de directeur- bestuurder vertaalt en uitvoert. Uiteraard blijven wij - op hoofdlijnen, maar op de wezenlijke punten - betrokken bij de follow up en gewenste besluitvorming. Dit alles op basis van vertrouwen in de deskundigheid van de bestuurder en medewerkers.”
Dat laat volgens Groen onverlet dat verschillende inhoudelijke deskundigheden ook in de raad aanwezig moeten zijn. Maar voor een inhoudsdeskundige kan de verleiding groot zijn om in het eigen vakgebied te blijven hangen en om zich te gedetailleerd met bepaalde onderwerpen te bemoeien. Groen: "Ook op onderwerpen die niet tot je vakgebied horen, moet je voldoende zicht hebben en kritisch door blijven vragen. Stel dat je morgen uitleg moet geven over een voorstel dat je hebt goedgekeurd, dan moet je dat op alle aspecten kunnen doen, bijvoorbeeld ook op het gebied van vastgoed, ook al is dat niet je expertise. Dat betekent door blijven vragen tot je het begrijpt.”
Groen verder: “Naast de toezichtrol hebben we als raad uiteraard nog andere rollen, zoals sparringpartner, vak gerelateerd adviseur, verbinder en werkgever. Omdat wij hier bewust in schakelen, is het ook regelmatig onderwerp van gesprek: in welke rol moeten we nu gaan zitten en waarom?”
Actief en open als werkgever
Als werkgever van de bestuurder heb je uiteraard de verantwoordelijkheid om een passende bestuurder te benoemen en jaarlijks een behoorlijk beoordelingsgesprek te voeren. De verantwoordelijkheid gaat volgens Groen verder. Zo heb je als raad van commissarissen ook de verantwoordelijkheid om erop toe te zien dat een meerhoofdige raad van bestuur als team goed functioneert. Dat is uiteraard in eerste instantie de verantwoordelijkheid van de bestuurders, maar als raad van commissarissen moet je de vinger actief aan de pols houden en zo nodig in actie komen. De raad van commissarissen moet duidelijk aangeven wat hij van de bestuurders verwacht, het functioneren goed volgen en tijdig en adequaat faciliteren en corrigeren. Groen: "Voor mij betekent het invullen van de werkgeversrol dat je bestuurders ontwikkelingsgericht in de juiste modus probeert te krijgen, aansluitend bij de strategische koers en besturingsfilosofie van de organisatie, die bepalen wat voor type bestuurder je in een bepaalde periode nodig hebt." Daarbij tekent Groen overigens aan dat het ontwikkelen van bestuurders grenzen heeft. De bestuurder bekleedt een eindverantwoordelijke positie en dat betekent dat hij of zij klaar moet zijn voor de taak. Resumerend, als het om de werkgeversrol gaat, zijn proactief optreden - zonder de eigen verantwoordelijkheid van de bestuurders in de weg te staan - en transparantie sleutelwoorden voor Groen. "Met respect, in goed overleg en in alle openheid."
Continue reflectie en (bij)sturing
Groen stelt dat het proactief invullen van je rol als toezichthouder en werkgever branchebreed om een gedragsverandering van toezichthouders vraagt en dat het aan het roer blijven een voortdurend aandachtspunt moet zijn. “Ik zie het als mijn taak als voorzitter om dit proces binnen de raad te faciliteren. Het is mijn streven om collega’s in de raad in hun eigen kracht zetten, of om hun aandacht voor ook andere punten te vragen. Als voorzitter moet je daar extra aandacht aan geven, in en buiten de vergaderingen. Tijdens de vergadering als gespreksleider en voorafgaand aan de vergadering om bijvoorbeeld een lid met een bepaalde expertise te vragen om bijzondere aandacht te besteden aan een bepaald aspect."
Groen ziet het ook als haar taak om te zorgen voor een sfeer die het mogelijk maakt elkaar rechtstreeks aan te spreken. “Respectvol en eerlijk investeren in een goede relatie. Als voorzitter ben je in eerste instantie de toehoorder en adviseur van je collega commissaris die moeite heeft met de eigen positie in het team of met een collega. Samen verken je wat er nodig is om de nodige verbinding tot stand te brengen. Vaak resulteert dat in het voornemen van de collega om het met de betreffende persoon te bespreken. Ik blijf dat dan wel volgen. Het tijdig en goed bespreken van een storing in de onderlinge relatie heeft vaak een groot positief effect op de kwaliteit van de vergaderingen van de raad van commissarissen.”
Groen stelde voor om na elke vergadering een korte evaluatie te houden. "Dat is een standaard procedure geworden. De ene keer intensiever en met een betere kwaliteit dan de andere keer, maar we doen dat altijd. We kijken dan kritisch: hebben we onze agenda gevolgd, hebben we in onze rol gezeten, hebben we gezegd wat we moesten zeggen, hebben we kritisch genoeg doorgevraagd, hebben we op de juiste dingen geschakeld en ook wat vond men van de voorzitter?"
Wat ook helpt is het ingestelde vooroverleg van de raad van commissarissen. Inmiddels ook met een eigen notulist waardoor afspraken en acties bijgehouden worden.
Professionaliteit en zeer veel tijd
Als er één ding is dat Groen in de eerste drie jaar toezichthouder heeft geleerd, dan is het dat een commissariaat veel tijd kost. "We hebben als raad ons eigen professionaliseringstraject", vertelt Groen. "Daar besteden we aandacht aan, naast de reguliere vergaderingen. Dat past ook bij een modern commissariaat, vind ik. Toezicht houden is echt een vak apart is. Dat is enorm onderbelicht en ondergewaardeerd. Ook vanuit het Rijk. Het is een merkwaardige misvatting dat commissarissen maar zes keer per jaar bij elkaar zitten en daar ook nog eens rijkelijk voor worden beloond. Als ik zie wat wij binnen de raad allemaal doen. Als ik onze begroting wil begrijpen, zonder financiële achtergrond van de sector en met een enorme hoeveelheid regelgeving, dan moet ik daar gewoon veel tijd in stoppen. Als je geen manager of bestuurder van een woningcorporatie bent, moet je je goed inlezen, voordat je tot gedegen besluitvorming kan komen. En dan heb ik het nog niet over de steeds wisselende spelregels en het gedrag die bij het commissariaat horen."
Veel regels, weinig nut
Groen ziet het ook als haar taak om de spelregels voor het toezicht te bewaken. Politiek Den Haag wordt daarbij scherp in het oog gehouden. “Afgelopen jaren is de overheid steeds meer en verdergaande regels gaan opstellen, gedreven door angst en wantrouwen, zo lijkt het. Ik geloof niet in deze mechanismen, dit lineaire denken. Het leidt tot “Chaorde”. Ik stel mijzelf vaak de vraag of de branche met al die regels en procedures nu zoveel beter is geworden? Of hebben het ministerie, de WSW en al die andere externe spelers een beter verhaal en voor wie? Hebben zij nu echt de controle, is dat wenselijk en waarover hebben zij dan controle? Dragen zij bij aan een volkshuisvestelijk visie of zijn zij vooral gedreven door wat er mis is gegaan?” Het ministerie kijkt kritisch naar toezichthouders en dat is prima. Maar er mag ook kritisch naar het optreden en de maatregelen van de overheid worden gekeken, vindt Groen. “Het Rijk heeft ook een verantwoordelijkheid als het gaat om het creëren van oplossingen voor de complexe vraagstukken binnen de sector, maar besteedt buitensporig veel tijd en publiek geld aan wat feitelijk bedrijfskundige vragen zijn, zoals de hoogte van topsalarissen of de kwaliteit van woningen.”
Alert en kritisch genoeg?
Pelzer: “Wat is je grootste worsteling als toezichthouder en vooral als voorzitter?” Groen is heel stellig: "Ben je als commissaris alert en kritisch genoeg? En hoe blijf je dat? Dat houdt mij bezig. Ik blijf op zoek naar hulpmiddelen om een kritische kijk vast te houden.” En dan is er nog een hartenwens van Groen. “Wat zou het mooi zijn om een ‘echt gesprek’ met elkaar (het rijk, de sector en de bewoners) te gaan voeren, in de dialoogstand, luisterend naar elkaar zonder te hoeven zenden, onderzoekend en zoekend naar mogelijkheden om belangrijke vraagstukken effectief op te pakken. In de wetenschap dat een echt gesprek hard werken is, tot schuring leidt en steeds weer opnieuw het met elkaar verbinden vraagt. Mijn grootste vraag is, hoe de opening voor een dergelijke dialoog kan worden gevonden. Want de complexe vraagstukken van deze sector vragen van ons allemaal dat het ego onderschikt wordt gemaakt aan zoeken naar oplossingen.”