Promovendus Marilieke Engbers doet onderzoek naar het ‘ongezegde in de bestuurskamer’
Samen leren ingrijpen voor als het nodig is
Het ongezegde in de bestuurskamer heeft invloed op de besluitvorming. Als Raden van Commissarissen aan hun collectieve mentale weerbaarheid werken, zijn zij – als het spannend wordt in de bestuurskamer – in staat om de juiste besluiten te nemen, zodat een crisis kan worden voorkomen, zo stelt promovendus Marilieke Engbers.
Iedereen kent het dilemma, of het nu in een situatie op het werk is of privé, wat zeg je wel of wat zeg je niet? Marilieke Engbers, verbonden aan de Vrije Universiteit van Amsterdam, heeft onderzoek gedaan naar de invloed van het ongezegde in de bestuurskamer op de besluitvorming. Ze observeerde 17 RvC’s, waarvan 15 van corporaties, tijdens hun vergaderingen en hield 119 interviews. Het is onmiskenbaar: het ongezegde heeft invloed op de besluitvorming.
Volgens Engbers blijkt dat veel gedachten - met name over het ‘hoe’ van toezichthouden - ongezegd blijven, onbewust en onbedoeld. Als de situatie in de raad nijpend wordt, kan dat grote gevolgen hebben voor de besluitvorming. ‘Als een gedeeld beeld ontbreekt over hoe, wanneer en waarom de RvC-leden moeten ingrijpen, leiden onuitgesproken speculaties en verkeerde interpretaties tot een spiraal van het ongezegde. En daarmee tot een gebrek aan onderling vertrouwen.’
Juist als de situatie spannend is, vinden meer informele gesprekken buiten de reguliere vergadering plaats. In die gesprekken delen vooral collega’s die een klik hebben hun speculaties en interpretaties.
De kwaliteit van de besluiten neemt af als er veel ongezegd blijft
‘Zo kan er onbedoeld een aparte coalitie ontstaan die bepalend is voor de manier waarop RvC-leden naar elkaar luisteren. Diegenen met een minderheidsstandpunt kunnen minder ruimte ervaren om hun mening te uiten.’ Uit het onderzoek blijkt dat bij verreweg de meeste raden sprake is van schijncohesie. RvC-leden hebben verschillende ideeën over toezichthouden en daarmee – indirect – over elkaars functioneren, maar zij benoemen dit onvoldoende, omdat zij de verhoudingen in de raad goed willen houden. Daardoor kan de RvC denken dat ze goed functioneert, stelt Engbers. ´Terwijl de kwaliteit van de besluiten afneemt als er veel ongezegd blijft.’
Verschillen overbruggen
Volgens onderzoeker Engbers kunnen RvC’s hun collectieve mentale weerbaarheid vergroten door te oefenen met het ongezegde. Via een protocol ‘hoe te besluiten bij een crisis’ kunnen ze onderlinge verschillen overbruggen. Dat vergroot de kans om het goede te doen: samen ingrijpen als dat nodig is, of juist de organisatie en bestuurder met rust laten als de zaken goed genoeg gaan. ‘Vergelijk het met de bokssport. Als je fysiek en mentaal getraind bent, kan je in een ongewenste situatie erop vertrouwen dat je weet wat je moet doen.’ In ‘rustige’ tijden kunnen de RvC-leden samen een beeld vormen over wanneer en hoe te handelen in een crisis én routine opbouwen. Een gedeelde toezichtvisie vormen, is niet eenvoudig en kán aanleiding zijn voor een crisis, stelt Engbers. ‘Want hoe besluit je over lastige vragen als: Wat als slechts 3 van de 5 toezichthouders het eens zijn? Geldt een vetorecht voor elk RvC-lid of is agree-to-diagree voldoende? Wat verstaat elk RvC-lid onder ingrijpen? En – niet onbelangrijk – wanneer bespreek je een crisis als de bestuurder normaal gesproken altijd aanwezig is bij de formele RvC-vergadering?’
Promovendus Marilieke Engbers doet onderzoek naar het ‘ongezegde in de bestuurskamer’
Samen leren
ingrijpen voor als het nodig is
Het ongezegde in de bestuurskamer heeft invloed op de besluitvorming. Als Raden van Commissarissen aan hun collectieve mentale weerbaarheid werken, zijn zij – als het spannend wordt in de bestuurskamer – in staat om de juiste besluiten te nemen, zodat een crisis kan worden voorkomen, zo stelt promovendus Marilieke Engbers.
Iedereen kent het dilemma, of het nu in een situatie op het werk is of privé, wat zeg je wel of wat zeg je niet? Marilieke Engbers, verbonden aan de Vrije Universiteit van Amsterdam, heeft onderzoek gedaan naar de invloed van het ongezegde in de bestuurskamer op de besluitvorming. Ze observeerde 17 RvC’s, waarvan 15 van corporaties, tijdens hun vergaderingen en hield 119 interviews. Het is onmiskenbaar: het ongezegde heeft invloed op de besluitvorming.
Volgens Engbers blijkt dat veel gedachten - met name over het ‘hoe’ van toezichthouden - ongezegd blijven, onbewust en onbedoeld. Als de situatie in de raad nijpend wordt, kan dat grote gevolgen hebben voor de besluitvorming. ‘Als een gedeeld beeld ontbreekt over hoe, wanneer en waarom de RvC-leden moeten ingrijpen, leiden onuitgesproken speculaties en verkeerde interpretaties tot een spiraal van het ongezegde. En daarmee tot een gebrek aan onderling vertrouwen.’
Juist als de situatie spannend is, vinden meer informele gesprekken buiten de reguliere vergadering plaats. In die gesprekken delen vooral collega’s die een klik hebben hun speculaties en interpretaties.
De kwaliteit van de besluiten neemt af als er veel ongezegd blijft
‘Zo kan er onbedoeld een aparte coalitie ontstaan die bepalend is voor de manier waarop RvC-leden naar elkaar luisteren. Diegenen met een minderheidsstandpunt kunnen minder ruimte ervaren om hun mening te uiten.’ Uit het onderzoek blijkt dat bij verreweg de meeste raden sprake is van schijncohesie. RvC-leden hebben verschillende ideeën over toezichthouden en daarmee – indirect – over elkaars functioneren, maar zij benoemen dit onvoldoende, omdat zij de verhoudingen in de raad goed willen houden. Daardoor kan de RvC denken dat ze goed functioneert, stelt Engbers. ´Terwijl de kwaliteit van de besluiten afneemt als er veel ongezegd blijft.’
Verschillen overbruggen
Volgens onderzoeker Engbers kunnen RvC’s hun collectieve mentale weerbaarheid vergroten door te oefenen met het ongezegde. Via een protocol ‘hoe te besluiten bij een crisis’ kunnen ze onderlinge verschillen overbruggen. Dat vergroot de kans om het goede te doen: samen ingrijpen als dat nodig is, of juist de organisatie en bestuurder met rust laten als de zaken goed genoeg gaan. ‘Vergelijk het met de bokssport. Als je fysiek en mentaal getraind bent, kan je in een ongewenste situatie erop vertrouwen dat je weet wat je moet doen.’ In ‘rustige’ tijden kunnen de RvC-leden samen een beeld vormen over wanneer en hoe te handelen in een crisis én routine opbouwen. Een gedeelde toezichtvisie vormen, is niet eenvoudig en kán aanleiding zijn voor een crisis, stelt Engbers. ‘Want hoe besluit je over lastige vragen als: Wat als slechts 3 van de 5 toezichthouders het eens zijn? Geldt een vetorecht voor elk RvC-lid of is agree-to-diagree voldoende? Wat verstaat elk RvC-lid onder ingrijpen? En – niet onbelangrijk – wanneer bespreek je een crisis als de bestuurder normaal gesproken altijd aanwezig is bij de formele RvC-vergadering?’