3

Toetsingskader 

Het toetsingskader beschrijft de inhoudelijke kant van het toezichthouden en is er op gericht om de corporatie op de juiste maatschappelijke koers te houden en de continuïteit te waarborgen. Het toetsingskader is voor het bestuur kaderstellend en voor de Raad van Commissarissen richtinggevend bij het toezichthouden. Er zijn kaders die betrekking hebben op de besturing en kaders die betrekking hebben op de beheersing van de organisatie.

3.1 Besturingsdocumenten

Besturingsdocumenten geven de inhoudelijke grenzen aan waarbinnen de corporatie wordt bestuurd en besluiten worden genomen. In principe verantwoordt de bestuurder, in lijn met de statuten, zijn besluiten altijd achteraf. Het is echter niet gezegd dat de bestuurder nooit buiten het toetsingskader kan gaan. Wanneer er goede redenen zijn en deze uitgebreid worden toegelicht is het mogelijk om af te wijken. Dat noemen we ‘pas toe of leg uit’. Er is dan wel sprake van goedkeuring vooraf.

Voorbeelden van besturingsdocumenten zijn het visiedocument, het ondernemingsplan, het jaarplan, de prestatieafspraken, het strategisch portefeuillebeleid/strategisch voorraadbeleid en verschillende soorten facetbeleid (huurbeleid, verkoopbeleid, inkoopbeleid etc.).

3.1.1 Visiedocument

In het visiedocument staat de visie op de rol van de corporatie en op de maatschappelijke opdracht voor de komende jaren zo duidelijk mogelijk beschreven. De visie is ‘corporatie eigen’ en gebaseerd op de identiteit van de corporatie en de specifieke opgaven in het werkgebied. Gaat het bijvoorbeeld om het bieden van kansen op de woningmarkt aan kwetsbaren (en wie zijn dat dan), excellente of gastvrije dienstverlening of de maatschappelijke opdracht om bij te dragen aan een inclusieve samenleving? Aan de visie wordt de missie, vaak verwoord in een statement, voor de komende jaren toegevoegd. Een missie is voor de lange termijn, bijvoorbeeld vijf tot tien jaar, afhankelijk van de woningmarkt waarin de corporatie zich bevindt. De strategische doelstellingen beslaan meestal een periode van twee tot vier jaar, ook afhankelijk van de snelheid waarmee veranderingen in de omgeving zich voordoen.

Bestuur en RvC moeten het fundamenteel met elkaar eens zijn over de visie en missie. Wanneer verschillen bestaan over de focus van de organisatie en de koers, blijven die opspelen bij de uitwerking van onderdelen van het toetsingskader. De visie en missie zijn immers de basis en geven de positionering van de corporatie goed weer.

3.1.2 Ondernemingsplan

In het ondernemingsplan zijn de strategische ambities uit het visiedocument zo specifiek en meetbaar mogelijk uitgewerkt. Er staat in beschreven hoe, wanneer en met welke middelen de strategische doelen worden bereikt. De RvC keurt het plan, dat is vastgesteld door de bestuurder, goed, waarna het plan een belangrijk kader is voor het beoordelen van toekomstige bestuursbesluiten. Belangrijk voor de RvC is de vraag of het ondernemingsplan naadloos aansluit op het visiedocument.

Onderdelen van het ondernemingsplan zijn (mede afhankelijk van het niveau van het visiedocument) veelal:

• de relevante ontwikkelingen in de landelijke, regionale en lokale volkshuisvesting en de woningmarkt;
• de ontwikkeling van de te bedienen doelgroepen;
• de ontwikkeling van het vastgoed, de wijze waarop de ontwikkeling en de duurzaamheidsopgave wordt vorm gegeven en ontwikkeling van de leefbaarheid in wijken op hoofdlijnen;
• de dienstverlening;
• de financiële prognoses en de ontwikkeling van de kengetallen;
• de organisatieontwikkeling / HRM;
• de risico’s en beheersing van de risico’s.

3.1.3 Jaarplan

In lijn met het ondernemingsplan wordt jaarlijks een plan opgesteld voor het aankomende jaar. Het jaarplan geeft zo meetbaar mogelijk aan welke doelen de corporatie het komende jaar wil bereiken met inzet van welke middelen, vertaald naar mensen en geld. Het jaarplan, financieel vertaald in een begroting, wordt vastgesteld door de bestuurder en goedgekeurd door de RvC. Het jaarplan moet altijd aansluiten aan het ondernemingsplan. Het houdt daarnaast ook rekening met hetgeen is opgenomen in het overzicht van voorgenomen activiteiten dat jaarlijks, conform de Woningwet voor 1 juli, aan de gemeente wordt gestuurd. De RvC keurt dit overzicht voor verzending goed en weet zodoende wat er aan de gemeente wordt aangeboden. Het overzicht met voorgenomen activiteiten is de basis voor de jaarlijkse prestatieafspraken, zie 3.1.4. van deze handreiking.

De realisatie van het jaarplan wordt gemonitord door de periodieke (kwartaal of tertiaal) rapportages. In het bestuursverslag, onderdeel van het jaarverslag, wordt beschreven in welke mate de doelen uit het jaarplan zijn gerealiseerd en toegelicht waarom dit eventueel niet is gelukt.

3.1.4 Prestatieafspraken gemeenten

Met de geactualiseerde Woningwet 2021 zijn gemeenten verplicht om een woonvisie op te stellen. Woningcorporaties worden geacht naar redelijkheid bij te dragen aan het lokale woonbeleid van de gemeente. Dit krijgt zijn beslag in prestatieafspraken die worden opgesteld tussen gemeenten, corporaties die in de gemeente werkzaam zijn en de betrokken huurdersorganisaties. Input voor de (jaarlijkse) prestatieafspraken is een overzicht van voorgenomen activiteiten (ook het ‘bod op de woonvisie’ genoemd) waarin de corporatie jaarlijks voor 1 juli aangeeft op welke wijze het komende jaar wordt bijgedragen aan de woonvisie. Het overzicht sluit dus aan op de woonvisie maar moet ook passen bij de visie en doelstellingen van de corporatie. De bestuurder stelt het overzicht vast, de Raad keurt het goed (zie ook 3.1.3.). Het gesprek over prestatieafspraken wordt verder gevoerd door de bestuurder en de werkorganisatie. De RvC heeft bij de totstandkoming van prestatieafspraken primair een klankbordrol richting bestuur en een toezichtsrol op het te voeren beleid.

Passen de prestatieafspraken binnen het overzicht van voorgenomen activiteiten? Dan is het informeren van de RvC voldoende. Past het niet? Dan is het advies om dit te bespreken.

Een bestuursbesluit over een onderwerp dat ook in de prestatieafspraken staat, moet uiteraard passen binnen de prestatieafspraken die gemaakt zijn.

In de http://www.vtw.nl/publicaties/handreiking/toezicht-en-prestatieafspraken

(en de gelijkluidend Masterclass Online) staat het proces van de jaarlijkse prestatieafspraken, en de rol van de RvC daarbij, nader beschreven.

3.1.5 Strategisch ­portefeuillebeleid/strategisch ­voorraadbeleid

Onderdeel van de prestatieafspraken zijn investeringen die de corporatie voornemens is te doen in haar voorraad. Deze investeringen vinden de basis in het portefeuillebeleid of strategisch voorraadbeleid van de corporatie. Hierin staat beschreven hoe de corporatie de missie en visie concreet vertaalt en de vastgoedvoorraad in de toekomst afstemt op de maatschappelijke doelen. Het beleid geeft antwoord op vragen als:

• hoe ziet de ontwikkeling van de doelgroep eruit op korte en lange termijn in relatie tot de woningvoorraad;
• wat zijn de strategieën om de gewenste samenstelling van de voorraad te realiseren;
• Hoe ziet het investeringsprogramma (sloop/nieuwbouw/renovatie) er kwantitatief en kwalitatief uit?

In het gezamenlijk beoordelingskader van de Aw/WSW staan de belangrijkste elementen voor de inhoudelijke beoordeling van de portefeuillestrategie door deze organisaties (zie paragraaf 2.1.2.).

Investeringsbesluiten die ter goedkeuring worden voorgelegd aan de RvC moeten passen binnen het strategisch portefeuillebeleid/strategisch voorraadbeleid, investeringsstatuut en de hiervoor genoemde prestatieafspraken en het jaarplan/ondernemingsplan.

3.1.6 Facetbeleid

Om de strategische doelen te realiseren worden specifieke onderdelen van beleid uitgewerkt in uitgangspunten. Voorbeelden zijn een klantvisie, huurbeleid, verkoopbeleid, inkoopbeleid, belanghouders en organisatie-/HRM beleid. Dit noemen we het facetbeleid. Dit beleid sluit uiteraard aan bij de visie van de corporatie en voldoet aan geldende wet- en regelgeving. Facetbeleid wordt vastgesteld door het bestuur en behoeft veelal de goedkeuring van de RvC. Goedkeuring is in elk geval nodig bij beleid op hoofdlijnen, zie ook de statuten van de corporatie.

Besluiten die ter goedkeuring aan de RvC worden voorgelegd sluiten in principe aan op de uitgangspunten die zijn verwoord in het facetbeleid. Ook hierbij geldt het ‘pas toe of leg uit’ principe.

De VTW kent de volgende handreikingen die dieper ingaan op toezicht op facetbeleid.

• http://www.vtw.nl/publicaties/handreiking/toezicht-op-opdrachtgeverschap (inkoop)
• http://www.vtw.nl/publicaties/handreiking/toezicht-op-energietransitie
• http://www.vtw.nl/publicaties/handreiking/toezicht-op-duur-zame-inzetbaarheid-van-medewerkers
• http://www.vtw.nl/publicaties/handreiking/toezicht-op-it-en-digitalisering
• http://www.vtw.nl/publicaties/handreiking/financieel-toezicht
• http://www.vtw.nl/publicaties/handreiking/toezicht-op-fiscaliteit
• http://www.vtw.nl/publicaties/handreiking/toezicht-op-duurzaamheid

3.2 Beheersings­documenten

Beheersingsdocumenten zijn toetsingsdocumenten die er mede voor zorgen dat de corporatie in control blijft en zijn mede gericht op verantwoording. De RvC moet immers kunnen toetsen of de corporatie de doelstellingen behaalt en voldoet aan de vigerende wet- en regelgeving. Beheersingsdocumenten zijn deels verplichte documenten gebaseerd op de Woningwet of Governancecode en deels zijn het documenten met corporatie-eigen beleid.

Voorbeelden van beheersingsdocumenten zijn financieel beleid (geldbeleid), meerjaren-/liquiditeits-/ en jaarbegroting, treasury-statuut , investeringsstatuut, verbindingenstatuut, bevoegdhedenregeling (mandateringsreglement), integriteitsbeleid en klokkenluidersregeling en HRM beleid.

3.2.1 Financieel beleid

Alle corporaties zijn verplicht om een reglement financieel beleid en beheer op te stellen. In het reglement zijn de uitgangspunten van het financieel beleid en beheer, de organisatie en de jaarlijkse monitoring en de betrokkenheid van het intern toezicht op het beheer vastgelegd. Het reglement financieel beleid en beheer moet worden goedgekeurd door de Aw.

Uitgangspunt is dat het gehanteerde financiële beleid ondersteunend is aan de realisatie van de volkshuisvestelijke doelstellingen en de financiële continuïteit. http://www.aedes.nl/artikelen/financi-n/financi-n-n/instrumenten/bijlage-brengt-model-financieel-reglement-in-lijn-met-veegwet.html

3.2.2 Meerjarenbegroting

In het reglement financieel beleid en beheer is opgenomen dat jaarlijks een meerjarenbegroting (MJB) voor ten minste vijf jaar volgend op het laatst afgesloten boekjaar dient te worden opgesteld. Onderdeel van de meerjarenbegroting is een overzicht van de streefwaarden en prestatie-indicatoren die betrekking hebben op de te verwachte financiële situatie en financiële risico’s. De minimale streefwaarden uit de MJB dienen aan te sluiten bij die van het WSW en de Aw. De minimale streefwaarden zijn opgenomen in het gezamenlijk beoordelingskader Aw/WSW, http://www.wsw.nl/corporaties/gezamenlijk-beoordelingskader.

Daarnaast publiceert Aw/WSW jaarlijks een leidraad economische parameters die inzicht geeft in de verwachte ontwikkeling van enkele economische parameters. Corporaties kunnen deze informatie gebruiken voor het opstellen van de Prognose informatie, (dPi) die wordt gebruikt door de toezichthouders voor het beoordelen van de financiële prognoses.

Jaarlijks wordt ook een treasury-begroting (treasury-jaarplan) opgesteld op basis van de goedgekeurde begroting en de meerjarenprognose. In het treasury-jaarplan wordt op basis van de bestaande portefeuilles van leningen, beleggingen en de meest recente meerjarenramingen, binnen de kaders zoals vastgelegd in het treasury-statuut en het treasury-beleid, de activiteiten voor het nieuwe begrotingsjaar vastgelegd. Hierin is ook een liquiditeitsprognose voorzien.

Het treasury-jaarplan vormt de basis van de mandatering aan de bestuurder van de uitwerking en invulling van de (trans)acties binnen het taakgebied van treasury. De verplichting voor het opstellen van een treasury-begroting (treasury-jaarplan) is veelal ook opgenomen in het treasury-statuut.

3.2.3 Treasury-statuut

Treasury houdt zich bezig met de risico’s die samenhangen met alle toekomstige kasstromen. Deze risico’s komen zowel voort uit de langjarige ontwikkeling van de liquiditeit (de financieringsbehoefte) als de samenstelling van de bestaande leningportefeuille (zoals herfinanciering en contractuele renteconversies). Het treasury-beleid staat ten dienste van de volkshuisvestelijke kerntaak en is primair gericht op het waarborgen van de financiële continuïteit door het resultaat en het eigen vermogen te beschermen tegen financiële risico’s.

De hoofddoelstelling van treasury is het realiseren van een permanente toegang tot de geld- en kapitaalmarkt. Hierbij wordt gezorgd voor het minimaliseren van de rentekosten en het maximaliseren van de rentebaten binnen een verantwoord risicoprofiel.

Om de treasury-functie in de organisatie goed te kunnen vervullen is een passend instrumentarium noodzakelijk. Dit instrumentarium is vervat in het zogenaamde treasury bouwwerk. Het treasury bouwwerk kent drie niveaus: 1) treasury-statuut, 2) treasury-jaarplan en 3) treasury-uitvoering. Het operationele karakter neemt per niveau toe.

Het treasury-statuut en het treasury-jaarplan, aangevuld met de kaders uit de Woningwet en het Reglement Financieel Beleid en Beheer vormen de kaders waarbinnen de uitvoering van alle activiteiten op het gebied van treasury plaatsvinden. Het treasury-statuut dient als (strategische) basis voor het uitvoeren van de treasury-functie. Het treasury-jaarplan beschrijft de treasury-doelstellingen voor een begrotingsjaar en wordt elk jaar geactualiseerd na vaststelling en in lijn met de goedgekeurde bedrijfsbegroting en meerjarenraming. Het treasury-jaarplan wordt geschreven binnen de kaders van het treasury-statuut. Het meest operationele niveau van het treasury bouwwerk is de daadwerkelijke uitvoering van het beleid en treasury-(trans-)acties zoals verwoord in het treasury-jaarplan.

Het treasury-statuut en het treasury-jaarplan worden conform de statuten goedgekeurd door de RvC. Bij het beoordelen van treasury-transacties wordt getoetst of deze voldoen aan de afgegeven kaders op treasury-gebied. De controller bewaakt dit vanuit zijn rol.

Beleggingsstatuut

In het beleggingsstatuut staan de uitgangspunten waaraan beleggingen moeten voldoen. Onder beleggen wordt verstaan het uitzetten van tijdelijk overtollige middelen die niet voor lopende betalingen benodigd zijn. Een belangrijk streven van het treasury-beleid is het beperken van overliquiditeit. Uitgangspunt is daarom dat structurele overliquiditeit aangewend moet worden voor interne financiering (aflossing of afkoop van bestaande leningen, financiering van investeringen e.d.).

Het beleggingsstatuut is veelal onderdeel van het treasury-statuut.

http://www.vtw.nl/publicaties/handreiking/financieel-toezicht/treasury.

3.2.4 Investeringsstatuut

In het investeringsstatuut staan de uitgangspunten waarbinnen investeringen worden voorbereid, besloten en uitgevoerd. Een investering moet voldoen aan de randvoorwaarden en beoordeeld worden op de onderdelen die in het statuut staan. Er staan op internet meerdere modellen van een investeringsstatuut .

De bestuurder toetst investeringenvoorstellen voor het nemen van het besluit aan het investeringsstatuut. In lijn met de statuten worden investering- en/of uitvoeringsbesluiten ter (voorafgaande) goedkeuring voorgelegd aan de RvC. Zeker als het gaat om investeringen voor een bedrag van meer dan 3 miljoen euro. (zie ook http://www.woningmarktbeleid.nl/onderwerpen/interne-governance/voorafgaande-goedkeuring-rvc)

3.2.5 Verbindingenstatuut

Woningcorporaties dienen conform de Woningwet te beschikken over een verbindingenstatuut. In de Woningwet worden de volgende verbindingen benoemd:

• dochtermaatschappij;
• verbonden onderneming;
• woningvennootschap;
• samenwerkingsvennootschap.

Wanneer er sprake is van een duurzame band, is er sprake van een verbinding. Onder duurzame band wordt niet verstaan het hebben van een langdurige contractuele relatie. Of er sprake is van een duurzame band hangt met name af van het hebben van stemrechten in de algemene vergadering van aandeelhouders van de andere rechtspersoon.

In het verbindingenstatuut is het toetsingskader vastgelegd dat door de toegelaten instelling wordt gehanteerd bij het aangaan, onderhouden en ontbinden van verbindingen. Ook geeft het verbindingenstatuut kaders voor de wijze waarop het toezicht (governance) op verbindingen wordt georganiseerd. Bij het aangaan van een nieuwe verbinding wordt het besluit getoetst aan de kaders van het verbindingenstatuut en, uiteraard, aan de Woningwet.

https://www.aedes.nl/artikelen/financi-n/financi-n-n/instrumenten/handreikingen-reglement-financieel-beleid-en-beheer-gepubliceerd.html

3.2.6 Bevoegdhedenregeling / mandateringsregeling / procuratieregeling

Iedere corporatie beschikt over een zogenaamde bevoegdhedenregeling ofwel mandateringsregeling. In deze regeling worden de bevoegdheden vastgelegd van de door de corporatie aangewezen functionarissen tot het aangaan van externe (financiële) verplichtingen. Dit is een uitwerking van de statutaire bevoegdheid van de bestuurder. Belangrijk uitgangspunt is dat de bevoegdheden passen binnen de door het bestuur vastgestelde, en door de RvC goedgekeurde, jaarbegroting. De mandateringsregeling wordt daarom ook vastgesteld door het bestuur en goedgekeurd door de RvC. Door de mandateringsregeling te deponeren bij de KvK en te publiceren op de eigen website verkrijgt de regeling externe werking.

3.2.7 Integriteitscode en klokkenluidersregeling³

Eén van de principes uit de Governancecode is dat elke corporatie beschikt over een eigen integriteitsbeleid en een klokkenluidersregeling. In het integriteitsbeleid staan de gedragsregels, normen en waarden die RvC, bestuur en medewerkers in acht moeten nemen. De klokkenluidersregeling beschrijft hoe integriteitsschendingen en andere misstanden kunnen worden gemeld en hoe de behandeling ervan plaatsvindt. Beide documenten horen op de website te staan van de corporatie. Zij verdienen periodiek aandacht.

Bij de beoordeling van een bestuursbesluit moet de RvC zich de vraag stellen of het besluit past binnen de geldende normen en waarden van de corporatie.

3.2.8 HRM-beleid

Om de strategische doelen te realiseren is een werkorganisatie nodig. Het HRM-beleid omvat onder meer een organisatieplan dat de hoofdlijnen van de organisatie beschrijft, de gewenste formatie (kwalitatief en kwantitatief), kernwaarden, gewenste kwaliteiten en regelingen om medewerkers te behouden en zich te laten ontwikkelen.

Of het HRM-beleid standaard tot het toetsingskader van de corporatie behoort is een onderwerp van gesprek. Wanneer er organisatieveranderingen te verwachten zijn èn in de statuten staat dat de RvC grote wijzigingen in de organisatie moet goedkeuren kan het zinvol zijn om het HRM-beleid onder te brengen in het toetsingskader.

 

³ In de praktijk wordt vaak een ander woord gebruikt zoals ‘meldcode’ of ‘meldingsregeling bij een vermoeden van misstand.