1

Inleiding

Elke toezichthouder heeft als belangrijke en steeds terugkerende taak het impliciet en expliciet goedkeuren van besluiten. Impliciet waar het bestuur zich verantwoordt over het gevoerde beleid en de effecten daarvan. Expliciet wanneer het besluiten betreft die om (voorafgaande) goedkeuring van de Raad van Commissarissen (RvC) vragen. Het gaat hierbij om de harde kant van één van drie rollen – toezichthouder, werkgever en klankbord - die de raad moet uitvoeren.

Deze handreiking geeft de kaders weer waarbinnen goedkeuringen, in het kader van toezichthouden, plaatsvinden. Bij de uitwerking is het Aedes schema voor sturing en verantwoording aangehouden, dat is opgenomen als bijlage in hoofdstuk 7. Daarnaast gaan we in deze handreiking in op de informatievoorziening/-vergaring en risicomanagement en de interne beheersing.

1.1 Twee uitgangspunten bij toezicht: vertrouwen en visie

De essentie van toezichthouden steunt op twee uitgangspunten. Het eerste is dat toezichthouden gebaseerd is op vertrouwen. Het vertrouwen in het bestuur waarop toezicht wordt gehouden is daarmee een wezenlijk uitgangspunt voor de relatie tussen het bestuur en de RvC. Het tweede uitgangspunt is een gezamenlijke en éénduidige visie op de maatschappelijke rol en opdracht van de corporatie.

1.2 toezichts- versus ­toetsingskader

Om het toezichthouden goed te laten verlopen zijn spelregels en kaders nodig. Dit zijn niet alleen wettelijke spelregels/kaders, maar ook de beleidsuitgangspunten van de corporatie zelf. Denk bijvoorbeeld aan de strategische doelstellingen of de uitgangspunten voor het huurprijsbeleid. Ontbreken de kaders, of zijn ze niet duidelijk, dan moet bij elk besluit opnieuw worden bezien of het besluit verstandig is en passend is binnen de missie en visie.

In deze handleiding staan de kaders voor het toezicht beschreven. We maken ­onderscheid in:

• het toezichtskader: de formele, wettelijke kant van het toezichthouden, de procedures en spelregels;
• het toetsingskader: de inhoudelijke kant van het toezichthouden.

De spelregels en kaders zijn weliswaar belangrijk, maar slechts een hulpmiddel en geen doel op zich. Essentieel is dat het bestuur voldoende ruimte heeft om te kunnen handelen om de doelstellingen van de corporatie te kunnen realiseren. Daarnaast moet de RvC voldoende afstand bewaken om toezicht te kunnen houden. Rigide omgaan met de kaders en regels past daar niet bij. Het principe van ‘pas toe of leg uit’ kan dan van toepassing zijn. Een mooi moment om met elkaar te bespreken of de kaders voldoende en helder zijn, is de jaarlijks terugkerende zelfevaluatie van de RvC. (Zie ook: https://nr.zelfevaluatieonline.nl/vtw).

Voor de verdeling tussen toezichtskader en toetsingskader is uitgegaan van het Aedes schema voor sturing en verantwoording, zie bijlage in hoofdstuk 7. Dit schema is echter statisch en niet allesbepalend. Enkele documenten kunnen namelijk zowel gebruikt moeten worden als toezichts- èn toetsingskader. Zie onderstaande twee voorbeelden.

• Voorbeeld 1)
  Het gezamenlijk toezichtskader van Aw/WSW heeft ook zijn beslag in het intern toetsingskader van de corporatie ten aanzien van het voldoen aan de financiële ratio’s. Bij het toetsingskader maken wij daarom geen onderscheid tussen intern en extern toetsingskader.

• Voorbeeld 2)
  Soms gaat het om documenten die zowel bij het toezichtskader als bij het toetsingskader horen. Denk aan het integriteitsbeleid. Omdat dit veelal door de corporatie is opgesteld hebben we dit bij het toetsingskader opgenomen.

1.3 Kernvragen bij toezichthouden

Bij toezichthouden, impliciet of expliciet goedkeuren van besluiten, gaat het in hoofdlijn om de volgende vragen:

1. Willen we dit?

1. Check: het besluit past bij de visie, de maatschappelijke opdracht, de strategie van de corporatie en afspraken met belanghebbenden.
2. Mogen we dit?

1. Check: het besluit voldoet aan de wettelijke en interne toezichts- en toetsingskaders zoals deze in dit document staan opgenomen.
2. Kunnen we dit? (financieel en organisatorisch)

1. Check: het besluit voldoet aan de financiële kengetallen en de organisatie is deskundig en kan het uitvoeren.

1. Check: de risico’s van het besluit zijn gekwantificeerd in beeld en er zijn beheersmaatregelen genomen.
2. Moeten we dit willen?

1. Check: Is het zijn geld waard en hoe verhoudt het besluit zich tot andere besluiten? Past het besluit bij wat de politiek en de samenleving wil, verwacht en verantwoord vindt, is het uitlegbaar?

1.4 Informatie­­voorziening- en vergaring

Om goed toezicht te houden is informatie essentieel. De RvC moet zich afvragen of de informatie om een besluit van de bestuurder goed te keuren, een visie te vormen of de strategie te bepalen, toereikend (adequaat, tijdig, volledig) is of dat meer (of andere) informatie nodig is. In de praktijk werkt dit uit naar het al dan niet opvragen of actief verzamelen van meer of andersoortige informatie of het kritisch doorvragen om de gewenste informatie te vergaren. Het gaat hierbij niet alleen om een brengplicht van de bestuurder maar ook een haalplicht van de RvC.

Lastig wordt het wanneer informatie, bijvoorbeeld uit verschillende bronnen, niet overeenstemt en de integriteit van de informatievoorziening in het geding is. In hoofdstuk 4 wordt dieper ingegaan op het verkrijgen van informatie waarbij ook de verschillende informatiebronnen worden benoemd.

1.5 Wanneer is een ­organisatie ‘in control’ en hoe toets je dat?

Het zogenaamd in control zijn wordt vaak gezien als het in orde hebben van de financiën, de doelen van de corporatie realiseren en voldoen aan wet- en regelgeving en interne beleidskaders. In control zijn is echter veel breder en heeft ook betrekking op de interne beheersmaatregelen die gericht zijn op het wegnemen of reduceren van risico’s. Met behulp van een zogenaamd ‘In Control Statement’ kan de organisatie aantonen dat zij ‘in control’ is. (Zie ook de handreiking financieel toezicht: https://www.vtw.nl/publicaties/handreiking/financieel-toezicht).

De kern van het ‘In Control Statement’ is het afleggen van verantwoording over de werking van de interne beheersingsmaatregelen. Oftewel dat de interne processen, het interne toezicht en de uitvoering van de doelstellingen van de organisatie op orde zijn. In het ‘In Control Statement’ komen de volgende onderdelen terug:

• een beschrijving van de voornaamste risico’s;
• een beschrijving van de opzet en werking van de interne risicobeheersing- en controlesystemen;
• een beschrijving van eventuele tekortkomingen in de interne risicobeheersing- en controlesystemen die zijn geconstateerd.

Het ‘In Control Statement’ wordt opgenomen in het jaarverslag. Dit is vooralsnog geen verplichting, maar in het kader van de OOB-status voor woningcorporaties met meer dan 5.000 verhuureenheden, wel aan te bevelen. Alleen Nederlandse beursfondsen zijn verplicht een verklaring over het adequaat en effectief zijn van het interne risicobeheersings- en controlesysteem in het jaarverslag op te nemen in het kader van de Code Tabaksblat.

OOB-status

Met ingang van 1 januari 2020 worden woningcorporaties met meer dan 5.000 verhuureenheden als een organisatie van openbaar belang (‘OOB’) aangemerkt. In het kader van de OOB-status gelden voor de accountantsorganisatie verscherpte kwaliteitseisen voor de controle van de jaarrekening. Deze verscherpte kwaliteitseisen hebben geen directe invloed op de woningcorporatie. Indirect heeft dit wel gevolgen voor de woningcorporatie. Door de verplichte interne kwaliteitsreviews bij de accountantsorganisaties kan de diepgang van vragen bijvoorbeeld toenemen. De accountant zal dan ook striktere eisen gaan stellen aan de kwaliteit van het jaarrekeningdossier. Hierdoor neemt de externe druk om financieel in control te zijn, naar verwachting, toe.

(Zie ook de handreiking financieel toezicht: www.vtw.nl/publicaties/handreiking/financieel-toezicht.)