7
Simpele benoemingsprocedure wordt conflict
… over hoe een meningsverschil een conflict kan worden4
Kenmerk van een goed functionerende raad is dat meningsverschillen niet leiden tot een hoogoplopend conflict maar tot een beter besluit. Het is ondenkbaar dat een raad van commissarissen bij vrijwel alles onmiddellijk op één lijn zit. Dat zou moeilijk te rijmen zijn met het streven naar diversiteit en met de wens om bij de discussie over nieuw beleid al in de beginfase betrokken te zijn. Anders gezegd: goed teamwork is een must. Een belangrijke voorwaarde daarvoor is dat de leden van de raad vertrouwen in elkaar hebben en elkaar respecteren. Dat gebeurt niet vanzelf, daar moet aan worden gewerkt! Het belang van informele momenten moet daarbij niet worden onderschat.
Een andere voorwaarde voor goed teamwork is meer van technische aard en gaat vooral over het maken van goede procedurele afspraken voorafgaand aan een besluitvormingstraject. De volgende casus is een voorbeeld waarbij aan de voorkant te weinig is geregeld en afgesproken.
Simpele benoemingsprocedure wordt een conflict
Voor de opvolging van een lid van de RvC wordt gezocht naar een persoon met o.a. een financiële achtergrond. Dit nieuwe lid moet over twee jaar de huidige voorzitter van de Auditcommissie opvolgen.
De selectieprocedure loopt voorspoedig en er blijven twee kandidaten over. Vier leden van de huidige Raad hebben een uitgesproken voorkeur voor kandidaat A. Het vijfde lid, de huidige voorzitter van de Auditcommissie, heeft niet alleen een voorkeur voor kandidaat B, maar ziet kandidaat A in het geheel niet zitten. Dat is niet op basis van vakkennis, maar op basis van gedrag en houding tijdens de gesprekken en hij vindt de kandidaat een uitgesproken solist. Hij gaat zover dat als de Raad bij meerderheid kiest voor kandidaat A, hij voortijdig aftreedt.
Ook na diepgaand overleg blijft hij bij zijn mening. De keuze voor de Raad wordt dus of kandidaat B of kandidaat A, met vertrek van de huidige voorzitter van de Auditcommissie of een nieuwe procedure starten.
De bestuurder, als adviseur betrokken bij de procedure, heeft geen echte voorkeur. Beide kandidaten zijn acceptabel.
Wat ging hier mis?
De kans dat deze situatie escaleert is erg groot. Door met opstappen te dreigen zet de voorzitter van de auditcommissie zijn collega’s voor het blok. Ook een aanvullende test – bijvoorbeeld gericht op die genoemde solistische houding – zou zo maar tot gezichtsverlies kunnen leiden. Een nieuwe procedure is weinig elegant naar de kandidaten.
Beter is het om een dergelijke situatie te voorkomen voordat de werving start. Het is goed om dan stil te staan bij de profielschets, zowel vaktechnisch als wat betreft de overige competenties. Ook moeten duidelijke afspraken gemaakt worden over de inhoud van de criteria waarop een voorgenomen besluit tot benoeming plaats vindt. Tevens is het goed om vooraf met elkaar te praten over hoe om te gaan met afwijkende keuzes. Daarbij geldt dat voordat het proces van start gaat duidelijk moet zijn hoe meningsverschillen worden besproken en of eventuele verdere actie mogelijk is, bijvoorbeeld testen van de kandidaat op de aangeduide verschillen van opvatting.
Als men de mogelijkheid open wil laten om een lid van de wervingscommissie een veto te laten uitspreken – wat in deze casus feitelijk gebeurt – is het van belang om aan te geven in welke – zwaarwegende – gevallen dat eventueel zou kunnen. Een veto mag echter geen middel zijn om iemand de ruimte te geven zijn wil aan anderen op te leggen. Van een goed search-bureau mag worden verwacht dat deze kwesties aan de voorkant goed worden besproken.
4 Zie VTW-publicatie ‘Werving, selectie en (her)benoeming lid RvC (2016)