3
Technische dienst, niet meer van deze tijd?
…een zaak voor de RvC?
Het is al lang uit de tijd dat corporaties grote schilderploegen hadden en een deel van het groot-onderhoud zelf uitvoerden. Maar corporaties met uitvoerende technische diensten – voor klachtenonderhoud en mutaties – zijn er nog genoeg. Met een eigen werkplaats en fors wat goed geoutilleerde busjes. Ook zijn er heel wat corporaties die geen eigen technische dienst hebben en het dagelijks onderhoud door een of meerdere aannemers laten doen. Vaak hebben die corporaties in het verleden deze werkzaamheden afgebouwd of geoutsourcet. Die corporaties hebben dan natuurlijk wel technische mensen in huis voor het maken van plannen, begrotingen en het doen van aanbestedingen. Goed opdrachtgeverschap is daarbij een factor van betekenis.
De meningen – over wel of geen eigen uitvoerende technische dienst – lopen uiteen. De belangrijkste les is op te passen voor opvattingen die gebaseerd zijn op beperkte waarnemingen. In de volgende casus kaart een nieuwe commissaris de discussie over een eigen technische dienst aan. Ook hier lopen zakelijke en emotionele argumenten al snel door elkaar.
Help. De nieuwe commissaris heeft gelijk een mening.
Sandra de Wilde is voorzitter van de RvC bij een woningcorporatie met ongeveer 10.000 vhe’s. De corporatie heeft al sinds jaar en dag een eigen technische dienst voor klachten- en mutatieonderhoud. Het kantoor ligt op een industrieterrein en de goed geoutilleerde werkplaats van de technische dienst is vlakbij in dezelfde straat.
Een nieuwe jonge commissaris heeft tijdens zijn inwerkperiode goed in de keuken van de technische dienst gekeken. Hij doet in een korte notitie verslag van zijn bevindingen in de inwerkperiode en legt nadrukkelijk op tafel dat hij het aanhouden van een eigen technische dienst wil agenderen. De Wilde zegt toe hier op terug te komen.
Tijdens het bilateraal overleg met de directeur bestuurder legt Sandra het thema op tafel. De directeur reageert nogal verontwaardigd en stelt dat een eigen technische dienst van onschatbare waarde is voor de corporatie. De vaklieden zijn de oren en ogen van de wijk en de servicewagens met het eigen logo zorgen voor naamsbekendheid. De klantgerichtheid wordt alom geprezen. De bestuurder wil zelfs de discussie niet voeren.
In de eerstkomende RvC-vergadering legt Sandra tijdens het vooroverleg – waar de directeur zoals gewoonlijk niet bij is – de kwestie op tafel, maar wil in dit vooroverleg niet te diep op het onderwerp ingaan. Een van de andere commissarissen – die al lang meeloopt in de sector – zegt voor 100% achter de opvatting van de directeur te staan en voegt er minzaam aan toe dat nieuwkomers in de sector de betekenis van zo’n eigen dienst nogal eens onderschatten. De nieuwe collega is niet overtuigd en vindt de argumenten weinig zakelijk. Hij wil niet drammerig overkomen, maar wil niet dat dit thema definitief van tafel gaat. Hij bepleit een onderzoek om de argumenten voor en tegen op een rij te zetten.
En nu?
De nieuwkomer met een afwijkende mening. Daar wordt soms badinerend mee omgegaan – “zo werkt dat bij een corporatie nu eenmaal niet” – en de voorzitter moet dat zien te voorkomen. Een eerste reactie zou kunnen zijn dat nieuwe inzichten zeer welkom zijn en serieus genomen worden. En een directeur die weigert zo’n discussie te voeren. Ach, dat duurt meestal niet lang. Deze voorzitter doet er goed aan om – aangezien dit een vooroverleg zonder bestuurder is – de discussie op dat moment niet uit te diepen. Het is not-done om bestuurders te confronteren met een al stevig (voor)ingenomen standpunt van een RvC. Het is moeilijk om dan op een gelijkwaardige manier een discussie te voeren.
Het onderwerp zelf – wel of geen eigen technische dienst – is zeker een strategische discussie waard. Opvallend is dat zowel de voor- als tegenstanders argumenten gebruiken die eerder emotioneel dan zakelijk zijn en meestal matig onderbouwd zijn. Het argument “oren en ogen van de wijk” en “observatie achter de voordeur” wordt snel genoemd, maar voorbeelden van effecten daarvan en/of vastlegging die tot maatregelen hebben geleid zijn incidenteel.
De herkenbaarheid in de wijk kan met aannemers worden afgesproken, door hesjes te gebruiken met de naam van de corporatie er op en door de busjes van een dito markering te voorzien. Over klantgerichtheid en bereikbaarheid zijn goede voorbeelden beschikbaar van corporaties die daarover prestatieafspraken met aannemers in degelijke contracten hebben vastgelegd en hoog scoren in de Aedes-benchmark. Maar ook voorbeelden van eigen uitvoerende technische diensten die goed en efficiënt presteren zijn er zat. En ook daarvoor is vaak min of meer objectieve informatie van beschikbaar: de Aedes-benchmark geeft informatie over huurderstevredenheid, in het visitatierapport staat vaak het nodige over de afhandeling van onderhoudsklachten en als de corporatie KWH-metingen laat uitvoeren, geeft dat ook informatie.
Vanuit het oogpunt van governance kun je stellen dat dit onderwerp primair het domein van de bestuurder is, maar dat enige druk vanuit de RvC om dit te agenderen zeker niet vreemd is. Een optimale organisatie van het dagelijks onderhoud raakt immers twee wezenlijke aspecten van de corporatie: de kwaliteit van de dienstverlening aan de bewoners en de kosten die weer een relatie hebben met betaalbaarheid en investeringsruimte.
De voorzitter zou kunnen bepleiten om bij de eerstvolgende strategiediscussie dit onderwerp in oriënterende zin te agenderen. Het uitvoeren van een onderzoek naar de voors en tegens en de consequenties om met de eigen technische dienst te stoppen als dat de uitkomst zou zijn, gaat veel verder. Dan komt de OR in beeld – volgens de WOR al bij de keuze van een extern adviesbureau – en moet rekening gehouden worden met de nodige onrust in de organisatie. Maar ja, dat geldt voor meer veranderingen. En daar kun je niet voor weglopen.