1

Een tweede bestuurder naast de zonnekoning?

… dat gaat over meer dan een vacature aan de top

Het is een achterhaalde opvatting dat de werkgeverstaak van de RvC zich beperkt tot de bestuurder(s). Formeel is dat zo, maar dan gaat om het tekenen van een arbeidscontract en het toekennen van salarisverhoging. Maar zicht hebben op de laag onder de bestuurder, de mensen en de taakverdeling kennen, hoort zeker bij eigentijds toezicht houden. Het functioneren van de topstructuur – inclusief de checks and balances tussen bestuurder en managers – is een belangrijke factor van succes van de corporatie. In deze casus loopt de raad op tegen een deskundige bestuurder die steeds meer weerstand oproept.

Hoe om te gaan met de zonnekoning?

Een middelgrote corporatie met ca. 10.000 vhe’s wordt geleid door een directeur-bestuurder. De corporatie staat er goed voor. En dat is zeker een verdienste van deze directeur, die er inmiddels zes jaar zit. Hij heeft de ooit wat stoffige corporatie omgebouwd tot een efficiënte en maatschappelijk goed scorende onderneming. Mooie scores in de benchmark en lokaal een goede pers. De structuur van de organisatie is overigens vrij traditioneel, aan de top functioneren drie managers en er is een onafhankelijke controller.

Pieter Groen is drie jaar geleden aangetreden in de functie van voorzitter. Het is niet zijn eerste corporatie en hij was direct enthousiast. De organisatie was in control en had goed op het netvlies waar de komende jaren de volkshuisvestelijke opgaven lagen. Het laatste jaar begint Groen echter twijfels te krijgen bij de toch zo gewaardeerde directeur. Het valt steeds vaker op dat de directeur toch wel erg blij is met zichzelf. Zo had hij voor het laatste jaarverslag toch wel erg veel foto’s van zichzelf laten opnemen en rekent hij prestaties van de corporatie – nu Groen er op gaat letten – eigenlijk altijd aan zichzelf toe.

In het jaarlijks overleg met de ondernemingsraad – samen met een collega – vraagt Groen of iedereen zijn mening goed kwijt kan, ook als het een afwijkende mening is en na enige aarzeling zegt een OR-lid nogal stellig, dat de directeur weliswaar een aimabele man is, maar dat zijn wil echt wet is en dat ook de MT-leden weinig in te brengen hebben.

Groen bespreekt zijn waarneming en het signaal van de OR tijdens het vooroverleg met de collega’s en wat blijkt is dat ook anderen zich al langere tijd storen aan de toenemende ijdelheid van de directeur. Een van de commissarissen oppert om de financieel manager – een manager met een lange staat van dienst en veel vakkennis – te benoemen tot tweede bestuurder.

Wat is wijsheid?

Zelfgenoegzaamheid is een bekende valkuil voor succesvolle leiders en wellicht zeker bij een corporatie, aangezien veel externe contacten baat hebben bij een goede verstandhouding met de directeur. Daarom zijn gezonde checks and balances belangrijke aandachtspunten voor de raad; tussen bestuurder en RvC, maar zeker ook binnen de organisatie.

Een vaak gehoord pleidooi voor een twee- of meerhoofdig bestuur is gebaseerd op de veronderstelling dat dan de checks and balances beter zijn gewaarborgd. Maar dat is een structuurbenadering en als een van de bestuurders een potentaat is en de andere(n) daar niet tegenop kunnen, is er ook geen sprake van een evenwichtig bestuur. En zeg maar hoeveel voorbeelden u daarvan wilt hebben. Een goed toegankelijke en aanspreekbare leider die formeel de enige bestuurder is, heeft het op dat punt beter voor elkaar. Dan zal er een open cultuur zijn, wat zeker ook zal blijken tijdens gesprekken tussen de RvC en de ondernemingsraad of het MT. Kortom, als het om evenwichtige verhoudingen en besluitvorming gaat, is cultuur zeker zo belangrijk als structuur.

Op zich is het benoemen van een tweede – naast de reeds zittende – bestuurder een interventie waartoe de RvC bevoegd is, mits de statuten de ruimte voor twee bestuurders biedt. Maar in deze casus is het benoemen van een extra bestuurder overhaast en waarschijnlijk ook onverstandig. Om te beginnen past de oplossing niet bij het probleem. De raad besloot dan ook niet over te gaan tot benoeming van een tweede bestuurder, maar wel een punt te maken van het gedrag van de bestuurder.

De eerste stap – na wellicht nog wat meer waarnemingen te hebben verzameld – is een helder gesprek met de directeur over zijn gedrag en sluit niet uit dat de directeur met de nodige begeleiding weer op koers te krijgen is. Bij een heftige en verontwaardigde ontkenning ligt het natuurlijk anders. Maar met een tweede bestuurder zal het gedrag niet veranderen. Als de directeur oprecht verbaasd lijkt en zegt zo’n cultuur juist niet te willen, is het van belang te vragen hoe hij daar mee om wil gaan en hoe de raad dit dan kan waarnemen. Het risico is dat de betreffende directeur minder met zijn eigen gedrag en meer met de signalen aan de slag gaat. Het ontstaan van een angstcultuur is dan niet ondenkbaar. De raad doet er verstandig aan dit thema voorlopig expliciet aan de orde te stellen. En niet alleen met de directeur, maar ook met de ondernemingsraad, het MT en de controller.

Los van deze casus is het benoemen van een tweede bestuurder natuurlijk een zwaarwichtig besluit. In feite moet dan de hele top – minstens de eerste en de tweede laag – in beschouwing worden genomen. Het benoemen van een van de managers tot bestuurder leidt tot veel meer verandering dan zo op het eerste gezicht lijkt.

Het aanstellen van een tweede bestuurder moet het gevolg zijn van een wezenlijke strategische ontwikkeling die om een organisatorische aanpassing vraagt. Als zo’n aanstelling de oplossing moet zijn om een probleem bij de zittende bestuurder op te lossen is het een halve maatregel. En halve oplossingen werken eigenlijk nooit.