4
Een nieuwe controller, met een ander profiel
… meer dan alleen maar een goede fineut
Corporaties met meer dan 2500 woningen moeten een onafhankelijke controller hebben. Zo wordt het kort door de bocht nogal eens geformuleerd. Preciezer gedefinieerd gaat het niet om de functionaris, maar om de controlfunctie die opgenomen moet zijn in een afzonderlijke organisatie-eenheid, onder de eindverantwoordelijkheid van het bestuur. Voor kleine corporaties die geen vol takenpakket heeft voor een fulltime controller is het vaak een puzzel om deze functie adequaat te bemensen.
In deze casus gaat het om een nieuwe fulltime functionaris. Een belangrijke functie waarbij naast vakkennis houding en gedrag van doorslaggevende betekenis kunnen zijn voor het succes.
Ook een zaak van de RvC!
Piet Klap is een jaar geleden commissaris geworden van een corporatie met 6000 vhe’s, alweer enkele jaren geleden ontstaan door een fusie van twee corporaties in dezelfde stad.
In de mededelingen van een reguliere vergadering van de raad geeft de directeur aan dat de zittende controller binnenkort met pensioen gaat en dat er binnenkort een nieuwe wordt benoemd.
De vertrekkende controller was voor de fusie financieel manager van een van de twee corporaties en wordt door iedereen gezien als een uiterst bekwame vakman. En ook Piet was het opgevallen dat hij de meest ingewikkelde financiële vraagstukken glashelder kan duidelijk maken, maar dat zijn interesse verder nogal beperkt is.
Als Piet Klap hierop doorvraagt vertelt de directeur dat hij een financieel-administratief medewerker, goed opgeleid en ingewerkt, gaat benoemen tot controller, aangezien hij, zo stelt de directeur ‘als twee druppels water lijkt op de vertrekkende controller’.
Piet is niet zo blij met deze typering en brengt naar voren dat er eerst maar eens een serieus functieprofiel moet worden opgesteld. De directeur geeft aan dat hij toch over de aanstelling van personeel gaat en niet de RvC en de betrokken medewerker toch wel erg graag wil benoemen.
In de korte discussie die daarop volgt, komen binnen de raad twee opvattingen naar voren. Twee commissarissen – en de bestuurder – vinden de controller vooral een financieel expert, die toetst of de informatie voldoet en samen met de financieel manager overlegt met de accountant en zich vooral niet teveel moet laten afleiden door de beleidsmatige keuzes.
Piet Klap en een andere collega zijn van mening dat de controller een onafhankelijke positie heeft en gevraagd en ongevraagd kan adviseren, bijvoorbeeld over investeringen en risicomanagement. In die visie toetst de controller ook of de organisatie de gestelde doelen haalt en beleidsmatig op koers ligt. En niet in de laatste plaats heeft hij of zij een belangrijke signaleringsfunctie richting de raad van commissarissen.
De voorzitter sluit het agendapunt af met de constatering dat de raad er niet uit is, er geen besluit tot benoeming door de directeur kan worden genomen en dat de raad hier op terug komt.
Wat nu?
Terecht dat de voorzitter niet ter vergadering knopen doorhakt en wil komen met een oplossing die draagvlak heeft. In de eerste plaats wil de voorzitter in eigen kring – de raad van commissarissen – op één lijn komen. Belangrijk is om te kijken naar de bepalingen die in de Woningwet, het BTIV en het RTIV over de controlfunctie zijn opgenomen. Zo worden bijvoorbeeld de effectiviteit en efficiency genoemd als domein van aandacht voor de controller.
In de organisatiestructuur moet de controlfunctie onafhankelijk zijn gepositioneerd. In het modelreglement voor de RvC van Aedes staat dat de RvC bij benoeming vooraf moet worden geïnformeerd en ontslag van de controller vooraf moet goedkeuren. Dit allemaal om die onafhankelijkheid te waarborgen en ook in lijn met principe 5 van de Governancecode Woningcorporaties. In het organogram wordt er vaak een stippellijntje getrokken tussen de controller en de RvC.
Naast bovengenoemde aspecten die vooral met cultuur en structuur te maken hebben is het ook van wezenlijk belang dat de bedrijfscultuur aansluit bij de controlfunctie nieuwe stijl. Dit impliceert dat de organisatie en zeker de bestuurder de “vrije” positie moet accepteren en dat bijvoorbeeld een jaarplan van de controller met bestuur en RvC besproken en geaccordeerd wordt. Dit betekent ook dat dit in het functieprofiel en in de competenties tot uitdrukking moet komen, dus niet louter financiële deskundigheid, maar ook eigenschappen als standvastigheid, communicatieve vaardigheden, creativiteit en lef. Een controller die door de rest van de medewerkers gezien wordt als waakhond, heeft al snel een geïsoleerde en daarmee weinig effectieve positie.
Maar vooral de directeur-bestuurder moet inzien dat de controller een bijzondere lijn heeft met de RvC en dat betrokkenheid van de RvC bij een nieuwe benoeming wat anders is dan bemoeien met het aanstellen van personeel. In deze casus mag de directeur-bestuurder best worden verweten dat hij een standpunt heeft dat niet meer van deze tijd is. Als de directeur-bestuurder niet van harte de tweede opvatting overneemt, onderschrijft en uitdraagt, heeft de RvC een serieus probleem. Deze RvC doet er goed aan de directeur daar duidelijk op aan te spreken en te blijven volgen of de controller in staat wordt gesteld zijn functie naar behoren uit te voeren. Maar eerst maar eens de horloges gelijk bij de RvC.