4
Wat vonden de managers ervan?
… geen onbelangrijke vraag van de RvC
Checks and balances zijn van groot belang om een goed besluit te nemen. Dat geldt in de boardroom waar het goed mis kan gaan als de RvC en de bestuurder onvoldoende tegen elkaar opgewassen zijn. Maar het begint al eerder. Ook bij een besluit dat in het MT genomen wordt – formeel door de bestuurder – moet sprake zijn van kracht en tegenkracht en moeten managers serieus genomen worden. En vergeet de controller en de ondernemingsraad niet. Dat vraagt om stevige persoonlijkheden, maar ook van een gezonde bedrijfscultuur, waarin de directeur-bestuurder een doorslaggevende rol speelt. Voor de RvC is het waarnemen, beoordelen en zo nodig beïnvloedden van die cultuur net zo belangrijk als hoe het binnen de boardroom gaat. Bij Blijven Bouwen werd de RvC daarmee geconfronteerd.
Het gaat er stevig aan toe in de auditcommissie (AC) van Blijven Bouwen, een woningcorporatie met 5000 woningen in het midden van het land. Bij de behandeling van een klein nieuwbouwproject in het dorpscentrum wordt in de oplegnotitie aangegeven dat de onrendabele top behoorlijk hoger is dan het maximum in het investeringsstatuut. De voorzitter vraagt hoe hier in het managementteam over is gesproken, waarop de manager financiën – die namens de werkorganisatie aan de vergadering van de AC deelneemt – aangeeft dat ook daar een stevige discussie is gevoerd. Piet van Delft – lid van de auditcommissie - is verrast dat dit investeringsvoorstel voorligt, terwijl toch een van de stoplichten op knalrood staat. Piet vindt daarom dat het voorstel absoluut niet door de RvC kan worden goedgekeurd. Truus Bakker, voorzitter van de auditcommissie, sust de zaak en stelt voor het agendapunt zonder advies van de auditcommissie in de raad te bespreken.
Hoe ging dit verder
De dag erna neemt Truus contact op met de directeur en vertelt hoe de discussie in de commissie is verlopen en sluit af met de vraag hoe de andere managers deze investering hadden beoordeeld. De directeur is verbaasd over de ophef en geeft aan dat alle managers erg enthousiast waren. Truus confronteert daarop de directeur met de bewering van de manager financiën, die toch een andere strekking had. Waarop de directeur aangeeft dat het toch niet de bedoeling kan zijn dat alle interne discussies door de RvC worden beoordeeld en dat de betreffende manager financiën beter zijn mond had kunnen houden. Hij geeft aan dat ook de wethouder niet blij zou zijn als Blijven Bouwen dit project zou afblazen.
Wat speelt hier allemaal
Wat betreft de “soft signals” kan hier heel wat spelen waar de raad niet aan voorbij kan gaan. Om te beginnen is de vraag hoe de andere managers over een investeringsvoorstel denken een goed toezichtsvraag die ook helpt bij de oordeelsvorming van de raad. Er zijn corporaties die de op- en aanmerkingen van de beraadslagingen in een MT ook in een kort format rapporteren. Het hangt dan wel van de cultuur af of dat een goede weergave van de discussie is. Bij Blijven Bouwen wordt de indruk gewekt dat de RvC daar niets mee te maken heeft. Zeker een punt om te bespreken en een goed argument om een periodiek overleg tussen de RvC en de managers te houden zonder aanwezigheid van de bestuurder. Dan gaat het vooral om vragen als “wordt serieus met kritiek omgegaan” en “is de sfeer voldoende open om twijfels te kunnen bespreken”. Ook prima vragen voor het overleg met de ondernemingsraad trouwens. De reactie van de directeur geeft aan dat hier zeker een kwestie ligt waar de raad iets mee zal moeten.
Inhoudelijk ligt hier een dilemma dat goed uitgelegd moet worden door de bestuurder. Het feit dat een stoplicht op rood staat hoeft niet te betekenen dat de raad – zoals Piet van Delft wil – een project blokkeert. Bij een klein project zal ook met een opvallend hoge onrendabele top de financiële ruimte meestal genoeg zijn. Maar dan nog kan het “zonde” van het geld zijn. In die afweging gaat het om vragen als “wat is de volkshuisvestelijke meerwaarde” of andersom “wat is de maatschappelijke schade” als we het wel of niet doen. En “zijn er mogelijkheden bekeken om het maatschappelijke doel op een andere manier te realiseren”. Vragen die in een goede bestuurscultuur met een proactieve directie eigenlijk al beantwoord moeten zijn als het project bij de RvC op tafel ligt. Maar de ratio’s in het investeringsstatuut zijn natuurlijk niet in beton gegoten.
Ten slotte de tevreden wethouder. De manier waarop de directeur die tevredenheid meldt lijkt meer op een dreigement dan een mededeling. En dan nog, een tevreden wethouder is mooi meegenomen, maar geen doel op zich. Een harde toezegging dat de gemeente in ruil iets terug zou doen, had meer waarde gehad.
Toch blijft de raad met een vervelend gevoel zitten. De manager financiën die de interne discussie meldt en – los van de inhoud – de directeur die dat ontkent en vindt dat de RvC daar niet over gaat. Dat heeft toch alles met gebrek aan openheid en vertrouwen in de boardroom te maken. En dat zijn twijfels waar je niet mee rond kunt blijven lopen.