12
Ruzie om de fusie
… en wie gaat er eigenlijk over
In de afgelopen jaren zijn veel woningcorporaties gefuseerd. Niet altijd heeft dat geleid tot betere resultaten. Het is in ieder geval een moeilijk proces met veel consequenties voor alle betrokkenen. Ook qua besluitvorming vraagt het nogal wat en ook daar zijn veel partijen bij betrokken: de ondernemingsraad, de huurders, de gemeente, de Aw en binnen de corporatie zelf moet uiteindelijk het fusiebesluit worden vastgesteld door het bestuur en goedgekeurd door de RvC. Van belang is dat in een vroeg stadium de voor- en nadelen goed in kaart worden gebracht en dat een evenwichtig besluit wordt genomen. In onderstaande casus bij Woongemak, ging dat niet echt goed.
Jan de Windt is onlangs benoemd tot interim bestuurder van Woongemak, een middelgrote woningcorporatie in een plattelandsgemeente. De zittende directeur was onverwacht ernstig ziek geworden en zou voorlopig niet terugkeren. Na drie weken informeert Jan de RvC met een eerste notitie waarin hij zijn bevindingen rapporteert. De kern van het verhaal is dat hij geschrokken is van de kwaliteit van de organisatie en ook dat de professionaliteit van enkele medewerkers op sleutelposities hem erg is tegen gevallen. Hij kondigt verder aan een fusietraject met een corporatie in een naburige gemeente voorlopig in de ijskast te willen zetten. De voorzitter van de RvC ontploft, stelt dat daarvan geen sprake kan zijn en dat de hele RvC van Woongemak dan voor paal staat. In de ogen van de RvC van de collega-corporatie, in de ogen van de wethouder en zo kan hij er nog wel een paar noemen.
Jan de Windt zegt zich dat goed te realiseren, maar dat doorzetten in het voorgenomen tempo tot een puinhoop zal leiden. Slecht voor beide organisaties en zeker voor de huurders. Hij krijgt de RvC echter niet overtuigt. De raad eist dat het traject onverkort en eerder sneller dan langzamer doorgaat.
Wat gebeurt hier?
Als we een beetje overdreven vergelijking maken, lijkt het op een scène uit de film De ondergang van de Titanic. De kapitein van het grote passagiersschip krijgt het bericht dat er talloze ijsbergen op zijn route naar New York liggen. Hij geeft opdracht vaart te minderen naar halve kracht vooruit. Even later wordt hij verzocht naar de bar van de eerste klasse passagiers te komen. Daar treft hij de eigenaar van het schip. Die is not amused over de vertraging en moppert dat we nu te laat in New York aankomen, veel aandacht van de media verliezen en een slechte pers krijgen. De kapitein wijst op de gevaren en zijn jarenlange ervaring als gezagvoerder. De eigenaar wordt boos en geeft aan dat de kapitein geen keuze heeft. De man is bang zijn baan te verliezen, gaat terug naar de brug en geeft het bevel de snelheid te verhogen. Hij laat zich overrulen door de eigenaar. Iemand die niet de bevoegdheid heeft het schip te besturen. Kort daarna vergaat de Titanic.
Terug naar de casus
Het is bij Woongemak minder dramatisch, maar het lijkt er sprekend op en het kan zo natuurlijk echt niet. De RvC spreekt direct het machtswoord uit dat de raad - zeker niet eenzijdig - heeft. Een fusietraject vraagt om een goed afgewogen besluitvorming en het is niet voor niets dat het fusiebesluit moet worden vastgesteld door het bestuur en goedgekeurd door de RvC. Nog los van de positie van andere partijen, zoals de huurders, het WSW, de ondernemingsraad en de Aw.
Formeel kan de RvC geen bestuursbesluit afdwingen of opleggen (de raad heeft daartoe formeel geen bevoegdheid, te vergelijken met de eigenaar van de Titanic), maar de interim- bestuurder van Woongemak heeft hetzelfde dilemma als de kapitein van de Titanic: ook Jan de Windt wil eigenlijk z’n interim opdracht niet kwijtraken, maar als hij de wil van de RvC doorzet kan hij verantwoordelijk worden voor een debacle.
De Titanic metafoor is niet bedoeld als pleidooi om onmiddellijk het standpunt van de nieuwe directeur te omarmen. Evenmin is het een goede zaak dat de RvC er direct overheen walst en geen vragen stelt, maar een opdracht op tafel legt. Een heroverweging met een goede analyse van de situatie zou zeker op zijn plaats zijn en de interim-directeur had dat wellicht diplomatieker kunnen aankondigen.
De belangrijkst les is dat de raad plannen en besluiten van het bestuur beoordeelt op inhoud. Daarbij is van belang dat de leden goede vergader- en vraagtechnieken hanteren, waarbij het niet gaat om het winnen van een debat, maar om het komen tot een goede oordeelsvorming. Cruciaal is dat bestuurders en commissarissen de juiste instelling hebben om tot een evenwichtig besluit te komen. Iemand die zich belangrijker voelt dan de ander gaat al snel de fout in.